目前的流程管理中对于企业流程管理成熟度的评估性能指标之一就是与IT相关。因此如何利用好IT,对于企业流程管理具有重要作用。
信息的不完整可以导致业务部门、企业高层、内控部门和IT部门各自为战，容易被竞争对手各个击破。业务部门只是关心我的业务，企业高层只关心我的战略，内控部门只关心我的风险，IT部门只关我的系统功能。
更加细致的一点来讲,目前企业的流程管理与信息化方面的融合存在着以下一些突出的问题亟需要很好地得到解决。
①流程标准化做好了，但是执行非常难——绩效管理不到位
②流程都用纸打印出来了，但是只能贴在办公室，而且造成大量纸张的浪费。
③集团范围内，不能进行共享从使得信息的传递变得很缓慢，造成不必要问题的发生。
④由于要收集大量平时的数据，一是无足够容量来保存，二是大量信息的处理工作很麻烦，让人来做的话很费时费力的，三是信息的查询也很麻烦的。
流程软件的应用功能所带来的启示
（一）流程的层次性体现
一般管理者会把企业的管理划分为战略层、战术层和真正执行层。而且流程管理团队会根据这一点把企业划分外战略流程、核心流程和管理支持流程三个层面的流程。
核心流程部分（往往是与该企业价值实现紧密关联的流程，如供应链。不同的行业会有不同的内容）
这是一个典型的垂直职能带分布的流程图，该流程图当中把流程的风险点、关键控制点、流程的数据及相关的表单等都体现在每一个单元之中。
而且该图中能够从整个流程总图中知道企业一些端到端的流程，知道他们之间的联系；然后可以通过点击相应的图标就可以查看其所包含的子流程或具体的流程步骤等。如供应链管理流程，它其中有采购订单处理流程和收货等，其中采购订单处理流程具体的步骤就是最右边的图了。而这些是非IT所能实现的。
（二）一个流程体系一览无余
流程在定义时最注重的是其六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，顾客，价值。如何体现出六要素呢？往往会通过流程图、流程说明书、部门/岗位职责说明书、各类流程分析表和ISO程序文件等。
上面也是有关流程设计方面的因素，还遗漏了如何确保流程执行的考虑。流程执行上可能会有流程管理制度、流程培训管理制度、流程管理语言、流程管理发布等等。企业可以根据企业流程成熟度有重点选择一些因素构成适合的体系。
（三）信息化能够实现信息流程、资金流程和物流三者的统一。
过去企业内部资金往来通常是通过各种**、帐单等实现，而运用信息技术后可以用电子货币代替资金杜撰，在企业内外部开展电子货币形式的业务往来，从而缩短流程周期时间，提高流程效率。
信息流程除了能够代替资金还能够代替事务流程，事务流通常发生在高层的决策和控制，以及中层的管理与动作上。同时，对于一个企业来说，没有物流是不可能的，但是利用信息技术可以实现实时跟踪，可以在任何时间、任何地点知道物品的任何状态，而这些全部是流程管理中必须精确的。
因此，合理的信息化技术可以为企业流程管理带来巨大的效益，但是如何各种信息系统没有接合顺利的话，他们往往成为流程执行不当的首要障碍。
（四）不是软件的问题，而是管理者如何利用软件管理的问题
我们通过在两家工作过的企业进行比较，发现一些启示。前一家是利用了软件，而且通过软件实现了流程图、流程表单、流程制度及ISO相关的信息实现了共享和更新。但也发现：技术很难到达现场的，因为现场比较难有电脑；而下一家公司没有专门的流程软件，因此也没有与其他的系统的数据进行连接，更不用说信息的共享了。但是他们把或作业指导书与现场结合得很好，他们把基本的流程或作业指导书粘贴在现场的看板，从而一线的操作员工能够第一时间看到，他们的培训及其他都没有做到位，从而导致设计好的流程没有真正去执行。我们再回顾一下文章最开头的图。这是数据不通所导致的问题，而且企业当中很多的问题都是这样产生的。如上一家公司我们已经利用软件把基本流程梳理出来了，而且所需输入和输出的信息都已作出规定及说明，但是还是出现了一些问题；如流程执行不到位、执行中出现问题时没有奖罚措施等问题。
而做的比较好的企业这些信息的链接就处理得非常出色，如华为、海尔等等。并且他们都会利用系统把优化前后的情况进行鲜明的对比，从而更加让人们看到企业流程管理所带来的成效。
实际上目前有很多的流程管理软件也做得不错，但是得注意的是他们只是流程的载体。但是如果他们没有利用好的话，你在替代他们的方面就会有很大的成本。从面向功能的ERP到面向流程的ARIS或SAP等。同时，现在很多企业在流程管理上有一个通病：不同的系统出不同的流程，同一系统出了多种流程。比如，上ERP系统出了一个流程，做ISO也出相应的流程。另外，因为不同管理者关心的重点不一样，不同部门针对同一程序的流程都不尽相同。这就好比给一个人拍照，有人需要正面照，有些需要侧面照，有人需要背影。理想的方法应该是，先有一个人的整体模型，需要什么角度的照片，就给哪个角度的照片。落实到企业流程上来也是一样的道理，在唯一的流程下，各个部门按照各自所属的流程去运作。
现在有很多业务流程管理走在前面的企业，已经开始把原来散落在不同部门、不同的领域、不同的主题而产生的这些流程数据整合，形成统一的业务流程。这就需要寻找到整合流程的切入点。不管从哪个切入点下手，最终都将扩充到对整个系统的业务流程的整合。
要实现企业深层次的业务流程，需要从两个层面上来看，第一，企业的流程管理需要有统一的平台。对于描述流程架构的数据，需要有统一的存放地点。这个是做好业务流程管理坚实的基础。第二，需要收集大量的数据来支持企业的流程。当企业流程模块化之后，顾问是需要清楚的了解为这个流程服务的员工的人数、设备的配置等等数据支撑流程，这些也是企业需要做的基础工作。在这个前提下，我们就能够去探索如何建立一个灵活、规范、标准的流程架构，之后再把这个流程架构的信息“无缝”传递到SOA对应的数据库里面去，从而保证了在业务层面上，流程架构到软件功能的过渡顺利进行。
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