许多通过BPM进行流程和运营数字化的公司都具备巨大的体量。本文提供了在大公司流程数字化方面取得成功的八个具体技巧。
在开始介绍具体概念之前，我们先说明两个重要方面。一是大公司与小公司相比，文化变革更为复杂和痛苦。因此采用这些新工具可能会在公司内部遭到阻碍。
第二个关键点是，大公司通常有矩阵管理和共享资源，意味着定义跨领域流程的关键角色可以是互相转化的不同人员和共享资源。例如，QA、营销、管理将参与不同的流程，可能扮演不同的角色。这种设计也不是偶然的，也不是特别敏捷或有效的，但它在降低成本方面特别有效。流程数字化项目必须考虑这些特征和关键人员的不同角色。
考虑到这些要素，现在让我们一起来关注成功实现大公司流程数字化的八个具体技巧。
与公司关键人物建立关系是个容易被忽视的关键。自动化的流程，需要至少来自信息技术、人力资源和运营领导者的支持。当然，最高管理层的支持是关键，即使他们没有直接参与，他们也必须了解流程进展和问题。
除了识别和建立与关键人物的关系之外，了解公司如何做出决策也很重要。除了正式的层次结构之外，任何重要的决策通常都必须遵循非正式的路径。例如，可能有一个关键人物，必须始终获得其同意。尤其是在一些非程序化的大公司，这些非正式的咨询途径通常非常重要。一旦确定了这些决策路径，就必须确定哪些要素对做出所需决策最有效。决策者是否更喜欢观看演示？在会议上讲话？还是阅读流程规范？
尽管大公司拥有数百或数千名员工，但在大公司中有时很难完成一项任务。这是因为每个人都被分配了许多任务，关键绩效指标与这些任务相关联。因此，他们很难承担额外的任务，例如流程转型和数字化过程中通常是被动的任务。负责流程自动化和数字化的团队必须具有务实和以行动为导向的态度。您可能无法等待人力资源部起草正式的沟通文件，必须直接与人会面并告诉他们新流程。您可能无法等待QA部门完成对流程的所有必要测试，必须直接进行必要的测试以发布原型以展示给利益相关者，等等。团队必须愿意做任何必要的事情来推进项目。
如果您知道数字化流程如何发挥最佳效果，那么将最佳原型展示给经理。通常，请求许可可能需要数周时间，并需要得到多个领域的批准。然而，如果他们能看到这个流程正常运作并解决了他们当前的一些痛苦，那么说服在这些领域减少请求就会容易得多，同时也能提高效率。
当要做出有关数字化项目的重要决策时，重要的是与相关人员达成共识。或者至少，减少反对意见，真诚地展示BPM解决方案的预期收益和结果。一个人一旦在某个问题上采取了立场，就更难改变它，如果该立场在公司公开，则更难。事前沟通，让彼此达成共识，或者至少采取不那么激进的立场，这将使更容易接受流程的改变。
不同领域或部门之间的流程建模会议可能是无止境的。原始模型的定义与“未来”场景往往混合在一起。换句话说，人们自然会尝试改进他们的工作方式和他们参与的流程。在项目开始时必须明确数字化是否还会包括流程的重新设计，或者只会尝试改进现在的流程，将改进留待以后进行。
无论如何，重要的是引导这些改变朝着预期的目标前进，避免偏离细节或不相关的情况。
沟通总是很困难，但在大公司的流程数字化过程中，这绝对是至关重要的，因为恐惧和风险会增加。让所有相关方了解进展、要求和问题是至关重要的。这将促进对项目及其挑战的信任和诚实环境。从那里，也将鼓励同事分享相关信息。这种协同作用使我们能够预测潜在问题，并为公司做出更好的决策。
业务流程通常包含公司内的多个领域。这些领域中的每一个都将有一名经理。依靠这些管理人员来确保每个领域都将其知识贡献给流程建模，然后进行测试和提供反馈，这一点至关重要。最后，让他们采用和使用它。请考虑到技术变革总是会给人们带来压力。在这些场景中，每个经理都参与到项目中是非常重要的，最重要的是，您明确要求他们帮助实现流程的采用。此外，优秀的管理者能够与组织的其他领域建立桥梁，并为任何大型组织的数字化计划取得成功提供必要的支持。
大公司的数字化流程很复杂。在本文中，我们看到了最大化成功机会的具体工作。技术工具由其他方法来补充。但是，如果没有数字流程转型团队负责人和他的转型团队的适当态度，所有这些都是无用的。他们是变革的推动者，对于此类计划的成功至关重要。
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