你在工作中花多少时间用于跟踪公司其他人以及他们应做的事？这些事情是否分散了你的时间，让你无法集中精力从事你的“真正“工作？研究表明，人们只有不到一半的时间用于从事自己的本职工作，而50%-80%的时间花费在弥补公司其他地方的脱节。
可悲的事实在于，对于业务流程的具体内容以及经理需要如何整合、控制和改进它们，大多数企业采取了凑合的方法。他们采用了各种各样的“快速修复法”来试图增强这些业务流程：从传授谈判技巧到将每个人的报酬与整个业务流程的产出挂钩。
而且，一些非常好的方法，如6西格玛，被滥用于解决基本层面的业务流程问题。实际上其中许多问题的根源在于管理体系，而不是技术因素。
每个业务流程，包括复杂的跨部门业务，都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。
可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。
负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕，他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤：孤立的、范围狭窄的、与其他业务流程步骤脱节的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。
为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害，让我们看看以下事例。一个电线厂有3个顺序生产区。该工厂经常满负荷运转，因此用于修理和维护的时间非常紧张，但又极其重要。3个生产区都保持着少量的库存，保证生产线在正常的简短停机期间正常运转。
尽管如此，当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时，下游的两个区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭，他们没有及时得到延误通知。难道你不认为上游的机器操作员在发生故障时有责任向下游的人发出警告吗？偶尔，会有一些人这样做，但更多时候，他们没有。上游的每个人都手忙脚乱，试图解决问题，他们没有时间思考下游的问题，或者认为不会耽误太久，而且，他们不太确定是否有权提前通知。
通知，在这个事例中，建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享，这种类型的通知责任就终止了，至于如何根据得到的信息行动，则完全取决于被告知人。但关键在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的决定。
建议，另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据，建立可选模型，然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。
承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它同第一种形式的主要区别在于，它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是，接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。
比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服，它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。监督，说服的一种形式是监督。对于这种间接责任，一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动，而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色，并努力在以下两方面保持平衡：一方面尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性，另一方面不破坏流程的完整性。
在企业中，有许多创造价值的监督责任的事例，从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对 其他角色的约束，而尽力帮助他们找到替代措施。
协调，说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注，使他们的工作同步和相互衔接。
通常，每个业务部门的负责人制订自己单位的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致，有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门的营销角色的协调责任。
指示，间接责任中，最强有力的是指示：一个角色有权支配同级关系中的另一个角色;可以指示另一个人停止做某事或者要求他采取一些紧急措施。这些责任分别代表着审核和命令，是管理不受控制的业务流程的重要方法。
显然，这种类型的跨部门管制责任只能用于最严重的情形，主要在安全、健康、环境保护和质量控制等领域。在员工、公司、环境或顾客的安全和健康受到某个流程的威胁时，必须明确哪里是悬崖，以及谁有权力悬崖勒马。
在同级同事明显超出规定的界限时，一个员工指示他停止做某事，并不会打乱该员工同经理的关系。记住，经理有责任保证他的下属不超出界限。
如果情况可能迅速恶化成灾难，那么，事先尽可能清楚地说明紧急程序，确定哪些角色在哪种情况下可以行使有限的类似经理的权力指示其他人(非下属)服从就显得至关重要。这也不会破坏经理对下属的管理责任，因为指示权限，类似于审核权限，限定在很窄范围内，只能在非常情形下使用。
行使指示的角色可以在医院、危险品制造场所和其他潜在爆炸场合的灾难处理中发现。一般而言，如果需要迅速、协调、有计划的紧急处理以避免生命、环境或者企业的生存能力受到重大伤害，那么，就需要指示责任。
对于任何业务流程，责任最大的当属于“拥有”该流程的经理;而在跨部门业务流程中，拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置，对所有角色具有全权管理权限，可以对该流程直接建议。
对于许多涉及到全企业的业务流程，这种责任只能由首席执行官担任，但他们大部分时间都远离实际流程，并不知道如何具体地着手改进。因而，为了对下属业务流程的不断改进担负起责任，责任经理必须经常地将部分责任委派给下属，取得下属的支持。
如果业务流程的变动会妨碍其他下属履行职责，责任经理就不能将这种改变业务流程的权限完全授权给某个下属。但责任经理可以将下列权力或责任授权给任何一个下属：
1.收集有关业务流程的信息，确定和建议改进的时机
2.组建研究建议小组，设计可能的改进措施并向责任经理提出建议
3.改变每个职能下属的各个职责(首先要由责任经理做出决定)
4.组建实施协调小组，根据责任经理的总体目标，协调各个职能部门的工作，使之同步、相互衔接。
无疑，我们无法逃避这样一个事实：我们需要一个明确的方法，确保横向业务流程和跨部门工作关系的可靠、可行、高效。
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