业务流程管理（BPM）对中国企业来说，并不算是太新鲜的名词。但在目前选择BPM的客户中，基本上都是年销售规模在五个亿以上的大中型企业，而中小企业要么直接选择了ERP，要么还没有把管理信息化提上议事日程。

怎么以直观的方式来理解BPM的含义？

比如说，房地产企业想建造一套市场畅销的欧式花园别墅，这可以看作是他的目标；建筑公司根据图纸去承建施工，这是生产实践；设计公司根据这个目标设计建筑图纸的过程，则是其中的流程。BPM实际上就是一个承上启下的中间环节，它把决策层制定的战略目标贯彻到底层的生产环节去实现，是属于战术层面的。

如果企业制定出行之有效的BPM机制，通过整合流程的设计、实施和控制的完整周期，持续改进就能达到既定目标。

其实，企业只要正常生产就存在流程管理的问题。通过BPM可以把好的流程固化推广，把不好的部分剥离出去。这样等于是理顺并且优化了各个工作环节之间的上下游关系，减少了不必要的成本损耗，并且节约时间，提高效率。

在做流程管理的时候，咨询顾问只是把项目的理念和应用的方法教给企业经理人，特别是中高层管理者，最终要依靠他们自己去分析、整合。

大多数中小企业总觉得BPM是大企业要做的事，与自己无关。你怎么看这个问题？

是否要选择BPM，和企业规模大小并不是直接相关的，而是要考虑企业经营模式的复杂程度。小企业由于流程不规范造成管理混乱的例子比比皆是。现在中小企业普遍有"头痛医头，脚痛医脚"的心理，比如库存有问题先上一套库存管理软件，财务有问题就先选一套财务管理软件等等，没有整体贯穿的流程管理意识，所以业务运行不能上到更高层次。

有的企业小，产品比较单一，业务模式单调，那么流程的确会简单一些，这不容否认。但需要有发展的眼光，BPM也是不断随着企业的成长在发展的。现在世界上每一个行业都有相应的BPM模板可以参考，包括人员、IT系统的配置以及相关的供应链如何管理等等，中小企业可以借鉴这些成熟的业务模式，少走些弯路。

有些中小企业在做信息化管理时，会直接选择ERP，而国外的很多公司在ERP之前通常会先做好BPM的准备工作。这两者之间有什么样的联系呢？

ERP起到的作用，是通过IT手段加速业务流程运转，是一个加速器的角色。它一旦做起来，等于是固化了企业现有的流程，那如果这种流程本身就存在缺点，以后再想改变就很困难了，而且流程不畅容易造成战略贯彻上的断层。所以在ERP之前先优化业务流程是非常必要的。甚至有些企业做了BPM之后，并不继续上ERP，因为它只是加快了BPM的信息流量。特别是有些小企业，哪怕你完全手动管理也没有问题，这只是速度上的差异。

而做好了BPM再去选择ERP解决方案，可以达到量身订做得效果。这也是为什么BPM常被称为是ERP的"基石"。实际上我们做BPM的后续工作，就是站在企业的角度，根据流程分析得来的量化标准，帮助他们选择合适自己的ERP解决方案。

BPM做得成功，除了技术因素之外，需要企业的员工有哪些相应的转变？

所谓"流"程，它是一个动态的过程，很多节点连在一起。而国内大多数企业员工工作时，都把自己看作是一个孤立的点，好像谁和谁都没有关系。做BPM需要让员工了解他的上下游都在做些什么，彼此有什么联系。让他知道他自己的工作效率会影响到下一环，而他的工作顺利是来自上一级的保证。这样不仅有一种互相督促的作用，也能够提升团队协作。

在BPM失败案例中，企业容易犯的错误有哪些？应当如何避免？

最主要的问题是，企业把BPM当作一个项目来做，过几个月以后就放在那里不管了。这其实也是通病。事实上，只要企业存在一天，就有流程管理的问题存在，是每天都伴随着你的。我们建议，企业的高层领导应该首先给予强有力的支持，然后建立一支专门管理的核心队伍，并且把BPM和企业的IT、人力资源以及知识管理作为一个整体结合起来实施。

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