在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队，针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。
流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。
但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢?组建跨职能团队时，即成立了一个临时的项目团队。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们首先要确定流程的所有者(Owner)。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。
在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：
(1)一般来说跨职能团队不要超过十人，因为超过十个人，沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。
(2)另一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门的职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议就会成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。解决这个问题是设立一个高层指导委员会(Project Steering Committee)，指导委员会根据制衡的原则，由主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。
在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。
即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队(如××流程优化小组)之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，要立即指出来，并提醒大家记住小组的活动规则。
第一，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全局的眼光来看待每一个流程;
第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要“从善如流”;
第三，不论头衔，每一个人的意见都值得重视，都需要鼓励;避免高层委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响;
第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。
规则的控制者就是要保证有效的气氛与节奏，要面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。
客户A企业里，正在组织开展流程优化的准备活动，该项目的负责人征询流程优化的行动建议。当时我们就建议首先让不同部门的人员坐到一起，开诚布公，不带任何偏见地进行交流，由一个比较中立的人来主持会议，记录并总结所发现的问题以及所解决的问题，然后再开展下一步的工作。
过了一段时间，他非常兴奋地告诉我们，这个方法非常有效，不仅优化了内部的许多业务流程，而且极大地促进了内部部门间的沟通，原先一些部门间的问题和隔阂，都通过这种讨论的方法得以消除，增强了内部的信任感和凝聚力。对于内部沟通不畅引起的流程问题，他总结了一句话，“问题到了桌面上，就不是问题”，就是说，只要大家开诚布公，将问题摆在桌面上来讲，就能够有效地解决。通过这样的工作展开，在内部就流程优化已经达成了高度一致，为下一步的全面流程优化打下了一个良好的基础。
在我们为A企业进行产品生命周期流程优化的工作时，该流程主要存在流程执行过程中的职责界定、信息共享以及审批环节过于复杂等方面的问题。由于该流程跨越了公司的计划、市场、销售、采购、财务、研发、生产、质量和售后等流程，涉及面非常广，因此在优化的时候涉及的部门和人员都非常多，也得到了来自公司领导层的高度关注和大力支持。在实施过程中，有两位高级副总裁对项目进行批示，参与流程优化小组讨论会的旁听，总裁也多次接受小组汇报，并作出重要批示，以推动流程优化工作的展开。来自不同方面的支持和关注，对流程的优化起到了非常好的制衡作用，没有出现某一部门占有明显的优势而发生一边倒的现象。当然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的要求，有一些工作暂时无法得到有效的推进。尽管如此，改进的效果非常明显，并且改进的结果能够会让多方接受和认同，并有效落实执行。
跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的流程优化能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的全局角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。只有充分认识到变革的必要性，才能够在变革的目标上达成一致意见。例如，我们一起挑战当前的假设，发现当前所有流程都在考虑内部职能的责任界定，却完全不考虑我们的客户和供应商的反应。当我们告诉他们需要考虑我们的客户和供应商的时候，开始大家尚不能统一意见，经过深入的多次交流和讨论，在这一点上达成了共识，并且将流程的重点转向客户和供应商。组织机构的文化也从职能中心转向流程中心，更加关注客户。
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