众所周知，ERP流程管理与优化是ERP项目中的核心环节，也是ERP项目的关键所在。有很多人就会问了，ERP的流程优化做到什么样的阶段，才成功呢?个人认为，企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程。不过，从单个流程来看，其大致可以分为三个层次。

一、流程固化阶段。

流程固化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。

我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走；当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。

在流程固化阶段，遇到最大的有两大障碍。

1、 客户流程梳理永无休止。

客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。

所以，为了保障业务流程重组工作能够有序的展开，我会了客户分配任务。如这个流程重组工作在15天内要完成，那根据企业流程的数量及所采取的ERP模块的多少，再把流程的数量分摊到每天、每个流程讨论会议。每天必须要今天确定的流程通知我。若在会议上不能达成一致的流程，我们就先固化，先按系统流程来走。

当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。

2、 客户想把手工流程一成不变的搬到ERP系统中去。

在客户流程固化阶段，另一个障碍就是用户想把手工流程一层不变的搬到现在的ERP系统中去。用户偏执的认为，ERP系统的流程必须适应用户的流程。但是，我们顾问的意见是要用ERP的流程来规范企业用户现在的手工流程。而且，这是一个原则问题，是ERP项目得以实施的最重要的一个原则。为了顺利达到这个目标，靠顾问的力量是不够的，重要的是说服企业一把手，能够得到其的支持与理解。所以，在ERP理论培训时，我会跟企业的高层领导重点沟通这方面的问题。

流程固化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行固化处理，是由多方面考虑的。

一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程固化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况，来对流程进行优化。

二、流程逐步优化、标准化。

流程优化管理（BPM）是指我们对于前期固化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。

流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标准化作业是企业发展的主流、必然趋势。

在这个环节，我们要注意：

1、在这个环节，是企业用户自己主导的。因为ERP系统上线后，实施顾问往往已经推出了企业的ERP舞台，所以，ERP系统的相关调整工作，要用户自己完成。实施顾问最多在旁边指导一下而已。这就要求在ERP实施的时候，企业要开始培养自己内部的实施顾问。天下无不散之筵席，实施顾问迟早要撤离企业的。为了ERP系统能够在企业中持续发展，企业越早有这个打算，越好。

2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且，解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。

3、流程优化要注意主次有别。企业管理流程有千千万万，企业不可能一天就把这些流程全部优化了。企业在优化现有的管理流程时，要有计划。我一般建议企业先把所有的管理流程一一的列出来，然后，按其重要性、发生的频率及企业的特殊情况进行排序。然后，再按照排序的先后，对流程进行优化。如此，用户看到流程优化对自己起到的作用越大，就会自然而然的支持流程优化的工作了。

三、流程标准化阶段。

实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业?

1、 在企业管理中，意外事件频发。

标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

其实呢?不完全是如此。因为意外事故第一次发生是意外事故，第二次发生就不是意外事故了。所以，即使我们在流程管理中，遇到了意外事件，我们也要针对这意外事件想出预防措施及应对的流程，如此，下次再发生类似的事件时，我们就可以按标准流程来处理了。最怕的就是，发生意外事件后，企业没有总结，那么企业永远不会有标准流程来应付这意外事件了;下次遇到这种事件时，企业用户照样会上忙脚乱。

所以，企业在日常管理过程中，发现么某个作业没有标准作业规范，则要及时制定出来。长久下去，流程制作细了，涉及范围广了，那企业的任何作业都会有对应的标准作业规范，企业就实现了标准作业化管理了。

2、 组织结构的调整。

组织结构的调整，涉及到审批权限的调整，所以，必然会引起流程的走向。

我刚开始在企业中作项目负责人的时候，企业在两年之间，因为各种原因，多次调整企业的组织结构，频率多大4次。第一次是因为副总的离职，撤销了副总的职位，以后涉及到副总的审批权限调整为总经理与财务总监审批;第二次是把采购部门从厂长下面调整到财务总监下面，有财务总监直接管辖采购；第三次是人事部门也从厂长那边脱离出来，跟行政部门合并，成立了行政人事部;第四次销售部门分裂，变为了业务部与物流部两个部门，业务部归总经理管，物流部归厂长管。这四次组织结构的变动，对于ERP的标准作业影响很大。因为这个部门的调整，直接影响到了流程怎么走、各个单据有谁审核的问题。为了达到说写做一致，企业流程操作跟标准作业规范一致，每次调整，我都需要整整加班一个星期，才能调整相关的作业规范，调整审核权限的分配，然后再把相关的作业规范发给各个员工。

可见，组织结构的调整，虽然对标准作业的影响非常大，但是，不时致命的，他的调整，比起前面两个环节来说，是轻松多了。只是有的企业用户比较懒，组织结构调整后，相关的作业规范没有随之调整，从而使得说的一套，做的又是另外一套了。

企业流程管理优化

除了IT的优化外，很多企业实际情况是管理制度无法与流程管理达成最佳契合，缺乏制度的约束，依旧依赖传统的管理意识和规则办事，各业务线、部门之间各自为政，无法起到提升管理效率的目的，执行效果不佳，差强人意，难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。

对企业来讲，无论政策层面、行业竞争层面还是供应链层面，环境的变化已经越来越快，迫使企业在战略目标、竞争策略以及内部的运营体系等方面，要建立越来越稳定、快速的适应与变革能力，这种要求使得流程管理在推进过程中不是一个静态的、一次性的工作，捕捉、分析、应对流程管理面临的问题，本身是一种管理能力。企业内部推行流程管理的部门，要面对的正是持续性的变革性工作。如何把捕捉问题、分析问题、解决问题变成一个组织稳定的能力，是一个紧迫而重要的任务。

而对于企业流程管理优化的价值，流程管理是IT人进一步掌控业务的一个良好契机，也是IT在管理序列里提升的一个转折点，应该牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理，不要被市场上眼花缭乱的方案扰乱思维，流程管理是一个可持续提升的管理战略，因此在选择解决方案的时候不能只考虑当下，应该与企业未来发展战略相结合，寻求符合自己的流程管理之道。

企业目前所面临的现状，其实就是客户需求缺乏动力，以及上游成本的大幅飙升和变化不定使得企业遭受两面夹击。因此企业面临着如何保证销售量与利润两者之间的最佳平衡。

为应对客户和供应商不断变化的情况，需企业提高业务流程运营的灵活性。但是企业从抓取客户的需求点到满足客户需求点的过程当中包括了许许多的业务环节，这个环节具有很大的难度性，尤其是一些电子商务企业时刻面临着这种问题。

不过，很多的企业在这方面也做出突出的表现，如利用IT工具通过加强供应链的管理，提升了其产品实现过程的能力。它通过IT工具来管理超过7500家供应商的庞大网络的供应链。利丰行除了进行了以上策略的调整外，还实施了以下的一些策略来保证其市场优先竞争力。

• 管理销售和管理定价。管理销售和管理定价。培养对客户细分群体的洞察力，并改进定价规则，在不提高价格的情况下增加收入。

• 优化采购和生产。重新考虑供应链和物流，改进发货计划安排和库存管理。

• 强化支持流程。强化支持流程。改进现场员工队伍和客户支持中心的管理和使用。

• 优化经常开支和优化业绩管理。加深对所面临风险的认知了解，改进决策流程和业绩管理流程。

目前企业的流程管理的主要两点

对于四面楚哥的企业来讲，主要还是做好流程规划和流程布局。流程规划主要是根据企业目前所处环境以及战略来确定流程优化的方向;流程布局则主要是从消减成本和提升协同办公能力着手。

1、流程规划

一般情况下，流程规划的作用在于识别企业现状，找到发展方向。可以通过以下几个问题来帮助做到这一点。

1.未来的企业的发展/增长来自哪里?收购将起到怎样的作用?收购可能在哪里进行?

2.企业将如何组织，是根据产品、地理区域还是流程?

3.要取得成功需要哪些关键能力?我们在哪些方面还有差距，我们有什么样的备选方案可用于填补这些差距?

4.哪些活动可以在整个企业范围内通用;而哪些活动是专门针对个别业务的?

5.我们在内部需要做哪些工作;需要从合作伙伴那里获得哪些资源?

2、具体流程布局方面

一方面是削减成本——削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是生存战略的一个至关重要的组成部分。

另一方面是提升协同办公能力——充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投。提高流程运行效率，一方面是降低了流程成本，另一方面也是提升了流程效益。

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