伴随着大规模的工程项目不断涌现，现代项目管理已经从传统的经验管理演变为科学的现代管理过程。所谓工程项目流程管理，就是从工程项目的目标出发、从满足业主需求出发，进行流程规划与建设，建立面向流程的管理部门，明确流程中管理责任，分析流程现状，并进行监控与评审，适时进行流程优化改进。笔者通过本文将积累的经验教训经过总结，建立一套适合本企业发展的工程项目流程管理方法尤为重要。
实际上，我们在生活中自觉不自觉地运用着流程。很多工程项目并不是没有流程，而是处于自发状态。人们在一种自发状态下按着“隐性”的流程去工作，没有把这个流程记录下来加以研究分析，没有比较哪种做法更有效率，更节省成本，如何去优化它。20 世纪90 年代后期，流程管理理论传入我国。但直到近几年，该理论才开始在国内的企业中得到广泛应用。越来越多的施工企业认识到，根本性地建立项目流程管理程序，是树立竞争力和保持竞争优势的唯一出路。通过流程管理理论的一系列方法进行分析，工程项目施工过程管理的流程主要有参建方关系工作流程，质量控制管理流程，进度控制管理流程，工程成本控制管理流程，档案资料管理工作流程，竣工验收管理流程等。
无论是什么样的流程，都是为解决问题而设置的，这就是流程管理的目标。没有目标的流程是空洞的，没有意义的;而没有流程去实现组织目标，将会使组织内部人员陷入一种困顿状态，产生沟通障碍，职责不清，中间环节问题连绵，最终归结到最后一个环节那里。
(一)流程管理有利于推动岗位履行的有效机制
流程决定绩效。目前项目管理都比较注重岗位职责制，但实施过程中发现，仅有岗位职责描述就想使得这些职责被完全履行几乎是不可能的，职责的履行需要有驱动事件和具体的操作程序。流程正是推动岗位职责被履行的有效机制。
比如，对于一个工程项目管理组织，在工程进度控制过程中，需要考虑工程进度的各种影响因素，如工程建设相关单位的影响(政府有关部门、业主、设计单位等)、物资供应进度的影响、资金的影响、设计变更的影响、施工条件的影响、各种风险因素的影响、承包单位自身管理水平的影响等，如何在施工过程中充分考虑这些因素，需要有具体的进度管理流程来界定，否则这些专业技术管理人员是无法做好自己的本职工作的，因为他不需要对下一个工作环节负任何责任。建立一套流程管理制度，让各部门间形成横向联系，这对于加强项目全方位、全过程控制管理。
(二)流程管理有利于提高工作效率
在生活中，无论我们办理何种业务，都有特定的业务流程，流程指导我们完成业务。项目在实施过程中，自然也是存在一些无形的、有形的程序流程。为了达到业主满意，实现企业的利润，就要求所有参与人员在项目建设一开始就考虑整个施工过程中的所有因素，包括质量、成本、进度计划、顾客满意度等。如何实现项目管理的目标，就必须形成各部门在一起并行协同的工作界面，对在项目实施过程中遇到的问题及时暴露并共同加以解决，这样时间上大大缩短，同时项目质量和成本都得到改善。在项目管理的过程中，缺乏流程管理，使得各部门人员对于工作职责仅停留在对项目的质量、进度、安全及成本宏观管理上，有的甚至认为只是做好自己的工作就好，而对于本部门与其它相关部门的联系及职责都不明确，最终影响工作效率。
(三)流程管理有利于项目团队沟通
工程项目全体管理人员就是一个团队，为了工程项目的共同目标而努力。众所周知，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。而在项目团队管理里强调最多的就是加强团队的沟通，而加强流程管理就能实现良好的团队沟通。表面上看，工程项目是以职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。
没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。没有流程，项目相关部门就不能及时获取有关的信息，即质量、进度、成本情况。由于每个层级人员的认知不同，所以在缺乏流程图的情况下，一个部门主管或下级人员很难向上级说明其遇到的困难，从而产生沟通障碍，以至于成为管理上的大碍。
在过程项目流程管理实践中，越来越多的企业重视项目流程的规划，而轻视对项目流程的管理，常常出现流程管理内容形同虚设、流程管理与工程项目实际运作脱节、流程繁多等令大多数项目管理者头疼的问题。有了流程管理僵化，没有流程管理混乱。不过有一点是毋庸置疑的：凡是注重和讲究管理效率的工程项目一定会采用流程管理。但是只追求形式上的时髦，或者只是死板地硬套流程管理的模式，却不注重流程运行的质量，则必然会影响流程的运转效率，甚至还会起反作用。
因此，在加强项目管理的同时，观察流程运作状态，与预定目标比较分析，对流程管理不足之处进行修正改善，这便是流程管理改进工作的核心内容。流程不是为了改变而改进，而是为了改进而改变。流程的设置是为了特定目标的实施而进行的一系列连续有规律的行动。流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成，通过监控与评审流程运行绩效，适时进行流程优化。
结合多次工程项目管理实践经验，组织建立一套较为完善的管理流程，对加强工程项目质量、进度、成本等控制有重要的意义。工程项目的特点决定着任何工程项目管理者不可能完全独立地去完成一个工程项目，它总是随时随地在通过调研，与各方协调、商定，在一个互为因果的前提下完成这一项目。在工程项目实施过程中积累的经验教训不能转变为技术资源，供其他单位或后续项目借鉴，导致各种管理不善的现象仍然存在，如决策不够成熟，随意调整方案，前期及实施阶段各环节之间相互脱节，工作效率低等。
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