管理是什么？可以分为三个部分：投入管理（各类资源管理）、产出管理（即QCDSM的管理）、流程管理。
流程管理或者说流程价值的管理是很多企业疏忽的地方：没有把流程管理作为企业管理活动中一个基础的工作来持续关注；也有的企业没有人做流程管理，所以没有人改进流程时间，流程价值甚或流程责任；即使有，做出流程来也被束之高阁，卓越的企业都会有负责流程管理的推进部门，如改善办，QA等，或者设定流程管理专职人员。
是实现投入产出比例的最大化，从以上企业的基本活动来看，管理的目的就是减少投入，扩大产出，压缩流程。流程的压缩可以减少流程的成本和加快流程周期，也是实现投入产出比例最大化的基本手段。可见，把流程管理变成企业日常工作的一部分是应有之意。那么，怎么样来理解流程管理并将它变成管理的应有之意呢？
流程管理的由来是有一个历史过程的。最初是哈默博士倡导的流程重组改革，随后发展成为流程优化的概念。其差异是在组织方式和推进方式上以循序渐进方式取代激烈方式，最终发展到现在的流程管理thld概念。其特点是在流程优化的基础上强化了维持、执行和长期持续改善。
沿着发展历史，我们看到流程管理可以分为两个部分：流程维持和流程改善。流程改善又可以进一步分为流程优化与流程重组。流程优化包括最基础的流程责任点的规范，流程管理的规范，以及流程根本性的渐进优化。
必须在精益这个管理哲学指导下才能运作，即在使用中要体现出价值，价值流，拉动，流动，尽善尽美五大精益原则。流程管理必须是在三现主义这一个管理项目或管理意识已经健全的基础上才能运作，立足于管理现场和生产现场来思考，如果只是闭门造车，写出来的流程只能是扎花架，做形式。
流程重组的方法有两种，一种是通过改革的方法来达到改革的目的，一种是通过改善的方法积累小变以达成大变的方法。我倾向于第二种方法，改革的想法只需要存在于项目负责人脑海中就可以了，不用摇旗呐喊。每个企业都应当建立属于自己企业的管理方式，鼓励大家去研究，去创造，而不是随手搬来一个概念，激动一下。如是，往往会草草收场。
基于以上对流程管理的理解，我建议采用如下方法来推进流程管理：
第一步：
建立流程管理负责部门（如放在改善办，或QA，或自己独立出来向工厂经理汇报）；
设定流程管理专职人员；
成立流程管理自主研究会。由各部门负责人或核心成员构成，学习研究如何启动。掌握五大精益原则，认识浪费，标准作业票等标准化工具，PDCA八大步骤工业化思维。
第二步：
从界定流程责任入手来发现流程问题，对于多年没有实施流程管理的公司，流程责任往往缺失，可以要求各部门提出流程责任的问题；
定义价值流经理。明确价值流经理对此流程的责任与权利，成立改善小组；
优化流程，从客户端入手，一步一步下去，客户对供应商提出要求，最终达成协议；
根据客户拉动的精益原则，优化流程责任和流程绩效要求。标准化流程并最好进行可视化管理；
执行流程，要求必须按照标准流程执行，有问题先提出。修正或采取了临时措施后放可继续。
第三步：
识别价值与浪费，用标准作业为基本工具；
消除浪费，体现流动，拉动的精益原则；
执行流程，要求必须按照标准流程执行，有问题先提出。修正或采取了临时措施后放可继续。
第四步：
持续用标准作业的工具PDCA-SDCA-PDCA下去，不断标准化，不断改善。
对于流程管理的组织办法，可以采用项目管理的方法，每一个流程找出一个价值流经理为项目经理，可以运用QCC的方法来组织汇报，研究探讨等。
人们对于非自己参与的事情，往往存在找借口，不愿意遵守的心态，所以，对于企业来讲，让现场作业人员遵守流程的妙方就是把应该遵守的规定事项，交给作业人员自己来制定。与此同时，管理者与职能部门人员积极地从旁加以协助，提出合适的意见。在制作标准时，企业还需考虑到一线作业人员可能因文化程度不高，缺乏经验或自信，从而难以写出高水平的内容等实际情况。此时，管理者应先鼓励专业人员编写出可遵守的标准，并在以后的修订中在逐步提升标准的水平。
通过以上步骤，将精益的五项原则贯彻下去，可以帮助企业逐步建立全员的流程意识并将流程管理变成日常工作的一部分。
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