在企业管理中，通常认为流程管理是相对技术性比较强的管理手段。从EA、BPA、BPMN、BPMS到BPM，流程建模、流程生命周期、流程仿真、流程监控、流程绩效、流程成熟度等等，这一连串的东西太容易让人眼花缭乱，很多流程经理在这样的一条路上越走越远，渐渐有点不食人间烟火的感觉。企业老板开始头疼，本来认为流程管理是好事，怎么越研究就越让人难以捉摸、无所适从了呢？好像未来是个谁也说不清楚的无底洞。而流程经理也苦恼了，为什么老板就是不能真正的理解BPM，总是想得到一个简单、粗暴的答案，总是偏离它的本来。症结在哪里？
首先要明确的一点是，流程管理本质是管理而不是技术。虽然管理总是离不开技术，但是技术不是本质，更不是目标，仅仅是手段和工具而已。有一句话说的好，BPM是由IT引发而逐渐远离IT的。应用流程最早和最多的是IT人员在系统开发过程中，流程是作为一种能够把业务和信息传递的逻辑说清楚的一种语言，在IT人员开发过程中是必须要用到的。不幸的是，至今很多企业主导流程管理这项工作的依然是CIO团队，这个出身就决定了他是一个说不清的私生子。其实也并不奇怪，因为CIO们凭借他们独特的系统性思维总是能够更好的理解流程的逻辑，但是他们的思维也常常会就此止步，而不会在管理的逻辑方面有更深入的思考。这很容易在企业现实应用中让流程管理堕入IT的陷阱，老板会认为IT化是流程的终极目标，不能IT化的流程管理没有多少现实意义。
实际上，流程管理说到底是管理，是企业运营模式和管理逻辑的问题，流程型组织这个概念比较系统的说明了这一点。就像学习型组织这个概念一样，它和知识管理系统（KMS）完全是两码事。通俗地讲，流程管理是解决一个企业如何能够更有序运营的问题：让市场和客户需求在企业中能够有效传递，减少对于管理者的个人依赖，让输出的产品和服务结果更稳定，并且能够适应需求的变化。这一切源自于要建立一种秩序，一种横向的以价值链为基础的流程的秩序，而不是强调行政命令的职能的秩序。这是一种民主的而不是独裁的秩序，这是一种能够良性自我调节而不是僵化的秩序。从这一点上来说，它和学习型组织有异曲同工之妙。如果能够理解到这样的层面，那么就意味着管理者真的懂得了流程管理的实质。
这听起来有些玄虚，然而道理确实是如此，至于实现这一切的方法那才是真正的技术问题。技术问题总是各有千秋的，清楚了方向和目标，技术也就从来不会成为障碍。我一直主张企业搞流程管理不要陷于技术，不要被技术所累，也不要急于求成，身强体健不是一天修得的。阶段性的重大变革可以，但是必须谨慎，不可持续的剧烈运动有害而无益。从最简单最基础的方法入手，粗笨可以，逐步改变，持续调整，这个过程可能很漫长，这都没有关系，只是不能停息，因为管理总是伴随着企业整个生命历程的。为此，华为、丰田、通用、三星等那些卓越的企业都做了几十年，而且一直在努力。
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