业务部门战略规划与支撑部门战略规划

作者：alphaflow 时间：2019-09-12 浏览：1135

老板没有清晰的业务战略，怎么做IT规划？根据这个问题，我就把我们是怎么做的写了出来｡

前提是企业老板要有自己清晰的定位与取舍，不要什么客户都想做，什么产品都想卖，什么钱都想赚，什么投机热潮做什么，那就确实没法做业务战略了｡

有的企业是有自己的主业，但高管层没有接受过系统性的经营管理方法论训练，所以一堆西瓜豆子麻子乱的梳理不清､梳理不出体系，不愿意沉下心来调研､数据收集､统计分析､梳理､规划，所以也是没有清晰的业务战略｡

一､业务部门战略规划

我们把业务部门战略和支撑部门战略是分开的，先开业务部门战略会｡

支撑部门指的就是：财务､HR､IT､流程管理部门｡我们明确规定：财务､HR､IT､流程部门是支撑部门，必须支撑与加速业务部门业务开展｡我们不打算让支撑部门先行来引领､变革､创新我们业务发展，还是以业务部门业务创新为主，支撑部门互动相互促进创新为辅｡

我们是拿方法论把客户､产品与服务､预算与成本､财务支撑､人力支撑､IT支撑､流程支撑都一体化体系性绑定了｡

我们的各个业务线的业务战略是按照战略地图模型描述的｡

战略地图是体系性：

1.客户：客户细分/客户干系人/客户需求痛点｡

2.产品与服务､目标预算：满足的产品与服务(创新品､新品､成熟品)的研发/推广/应用/服务､财务目标预算/市场份额预算｡

3.协同：各业务线流程协同(以客户服务视角为起点端到端)｡

4.基础支撑：财务资金支撑､人力组织建设/招聘/培训/绩效建设､IT工具支撑｡

二､财务支撑与业务战略

预算包含两个核心：目标收入､目标成本与目标费用，成本､费用是和收入相配比的，是按产品服务､项目､阶段进行归集的｡收入预算是按照客户现状､竞争现状､行业发展现状､我们的发展期望制定｡

而资金的计划筹备､申请/审批､发放/使用､核算/审计，这是专业的资金管理系统，是和预算管理系统关联的｡

我们是把客户､预算､成本/费用､资金都尽量归集到项目和项目阶段中，按项目管理组织/项目管理方法来管控｡都有IT工具支撑，战略管理/战略指标､战略项目管控､项目计划管理､预算管理､成本管理､资金管理､销售管理､合同管理､应收应付管理，这些都有IT系统，而且把数据整合打通关联在一起的｡

二､流程支撑与业务战略

流程管理我们是这么干的：

1.组织：我们有流程管理部门｡职责：领导做流程的梳理与优化､流程培训与推广､流程执行监控与报告｡

2.组织：我们有流程改进委员会，各业务部门管理团队(CXO/总监/部门经理)都是这个改进委员会的一员，定期开会商讨流程改进需求/流程推广与执行进展问题｡流程建设与执行是各业务部门管理团队的明确职责之一，也承担流程建设与执行的年度绩效｡

3.组织从属：我们的流程管理部门从属于COO，流程管理人员可以根据问题级别按流程层层上报直至COO/CEO｡

4.日常开展：每个流程管理人员坐到每个业务部门里面，审计各业务部门的流程遵守､计划遵守､产出物标准遵守｡

三､人力支撑与业务战略

1､组织构建：我们会根据业务部门的战略来组建战略执行所匹配的组织骨架团队｡为了组建匹配团队，我们会先做组织结构/岗位职责描述/任职素质要求与专业能力要求描述刷新，然后根据要求描述对我们现有人每年的人才盘点，把现有人归位到新的组织结构岗位中，这样就进行了人员的升转退｡

2､招聘：对于岗位空缺来决定我们的招聘，我们的初中高人才的招聘策略都不同，如初级的校园招聘､中级的内部推荐､高级的猎头挖掘｡

3､培训：招聘来的新人我们有专门的新人训练营部门，接受我们需要胜任工作的所有专业知识､流程标准知识､工具使用知识的培训与考核｡考核过关后会进入部门形成师傅制老带新制度､定期的团队学习，企业也有内网社区进行论坛问答/知识总结博客发布｡

4､绩效：我们是360度评价的，分为任务评价､协同评价､成长评价三部分｡短期能评价的就季度绩效评价，需要长期来看的就制定年度绩效指标进行年度评价｡能量化的尽量量化，如任务进度､质量､变更/返工，由任务负责人如项目经理评价｡协同评价指客户满意度､上下游协同满意度，由上下游协作人评价｡成长评价指的是学习计划完成､团队培训指导/总结分享交流奖励，由部门经理评价｡