经济全球化和信息化的时代背景使企业的经营环境呈现三大特点：顾客主导、市场竞争加剧以及市场变化迅速。在这样的背景下传统的以职能为中心的治理模式的弱点逐渐暴露主要表现在企业的柔性差、生产周期长、市场反应速度慢、客户需求满足度差等方面。因此从20世纪90年代开始越来越多的企业将治理的指导思想从分工转向了集成和协作采取基于“流程”的治理方法。研究如何有效实施流程治理对企业未来的生存和发展具有重要的现实意义。
流程治理就是这样一种治理体系从流程的层面切进，关注流程是否增值形成一套“熟悉流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系”，并在此基础上开始一个再熟悉流程的新的循环同时还包括流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。
流程治理作为一种治理方法企业要获得成功和实效就必然涉及到如何实施的题目。根据流程治理的过程，可以将流程治理的实施分为流程建模、流程分析、流程实施和流程评价四个部分这四个部分相互依存、相互联系，共同构成了流程治理的完整生命周期。流程管理在企业中的实施并不是孤立存在的它必然需要考虑到其他治理因素的影响其中最重要的就是企业战略、组织结构、绩效考核体系和信息技术。
实施流程治理前，首先必须明确企业实施流程治理的目标。美国学者钱德勒以为组织结构要服从战略。过往组织结构基本是面向部分的职能设计。因此“战略一组织结构关系”实际上是“战略一职能关系”。在目前的经营环境下，组织与战略的关系可以具体化为“战略一流程关系”。战略的定位直接决定企业执行层面流程的设计、设置及监控目标。企业流程治理的目标终极溯源是企业的战略目标和方向战略的变化对流程的变化起着方向性的影响。因此不管是流程的改变或是技术的使用都必须在合乎企业整体的战略下进行才能获得成效。
组织作为业务流程的主体，推动着业务流程的运行。组织结构设计应围绕企业核心业务流程按照流程的需要重塑企业组织的架构将金字塔型的官僚组织体系改造为扁平的组织体系将刚性组织变为柔性组织，实现由职能治理向流程治理的转变。
在基于流程治理的组织结构构建时应考虑如下四个要点：
(1)组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程组成流程中的基本活动单元是团队拥有高度的自我治理权限。
(2)围绕流程设计必要的职能服务中心为基于流程团队和业务流程的有效进行提供辅助。
(3)治理的任务委托到更低的层级组织结构扁平化。
(4)顾客驱动流程式组织流程必须以满足顾客需求为基础。
绩效考核的结果决定员工的职位升迁、奖金分配并且考核本身对员工也会产生长期的影响从而影响员工的工作成效。一般来说基于 流程的绩效考核体系包括以下四个方面的内容：
(1)确立绩效目标和 考核标准。基于流程的绩效目标可以使员工协调原来的各行其是的活 动把精力放在真正重要的事情上并在工作过程中及时评估进度安排实施改变工作的步调和方法。为此。企业考核员工的标准要以员工活动的结果为依据。
(2)设计奖酬内容和分配制度。随着旧的奖酬工具的衰竭企业需要用新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。 分配制度将员工的工作绩效与奖酬制度联系起来，这里的工作绩效主要是以工作结果为标准而不是工作时间或工作内容。
(3)明确行为导向。治理学博士勒波夫在《怎样激励员工一奖励：世界上最伟大的治理原则》一书中指出经过20多年的研究发现世界上最伟大的治理原则是：“受到奖励的事，会做得更好”。他列出了企业应奖励的十种行为方式：奖励彻底的解决题目，而不是仅仅采取应急措施；奖励冒险而不是躲避风险奖励实用的创新而不是盲目服从；奖励果断的行动而不是无用的分析奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为；奖励简单化，反对不必要的复杂化；奖励有效行为，反对哗众取宠奖励高质量的工作。而不是草率的行动奖励忠诚，反对背叛；奖励合作，反对内证。勒波夫列出的应该奖励的十种行为方式也是流程式企业组织应该积极倡导的行为导向。
(4)建立良好的沟通机制 。在基于流程治理的企业中，良好的沟通机制一方面可以使组织中的治理职员及时解决流程运行中碰到的各种疑问。消除组织成员的困惑和迷茫另一方面可以使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法从而能够采取有针对性的对策。
有效的流程治理对信息技术的依靠是极为明显的高效的信息技术平台是组织实现以流程管理为中心的治理模式的重要条件。企业在进行信息技术平台的构建时应该清楚地熟悉到构建信息技术平台的首要目的是少花钱、多办事、办好事构造一个健全的“企业神经系统”强化企业内部各部分以及合作伙伴之间的协作。构建信息技术平台的第二个目的是进步组织的柔性。使企业能够像人体一样 随时“感知”其所处的环境迅速察觉竞争者的挑战和客户的需求。
构建信息技术平台的第三个目的是打破时空概念对企业活动的约束 使企业的业务全天候运作实现远间隔一对一的个性化客户服务。
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