大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么，然后把问题搞清楚，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。可见在丰田生产方式中，员工才是生产的主导。精益生产是丰田生产模式的精益，它十分重视员工的作用，认为企业在实施精益生产过程中必须着眼于全体员工，让他们成为实施的主体，强调要提高员工的素质并充分授权，让员工自己解决生产中出现的问题。积极自主地改善工作生产的方法、环境等等。因此，在精益生产方式中。员工不再仅仅是被动的执行者。而是问题的主要解决者、新方法的创新者，并起到决策与辅助决策的作用；相反，作为管理者，其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者。而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。
区别于传统的推进式生产方式，精益生产的特点是拉动式的准时化生产方式，在推进式生产方式中，各部门、工序以及岗位更多的是关注自己的工作计划表，专注于自身的工作质量、效率，它们就像一座座”孤岛“。彼此分割开来。而拉动式准时制生产方式实行后工序领取。其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户，前一道工序根据后一道传递的信息要求进行生产，其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序生产的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求，实现物流、生产的平衡，杜绝浪费与追求零库存。因此，在精益生产中，各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体，而是在满足客户最终需求的大目标下协同作战的团队。对于每一道工序来说，其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化生产方式，生产中的计划与调度由各个生产单元自己完成而不采用传统的集中制生产计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了生产过程中必要的协调性。此外，在精益生产中，一个显着的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。
员工是企业精益文化的拥护者及践行者，精益强调的是全员今与。精益是属于全员的，不是精英们的，全员参与是精益企业的重要标志，北京精益生产培训公司认为只有企业的每一个细胞都精益了。企业才能算是真正地具备了精益的能力。
综观全球精益企业发现：精益生产的实施是一个全面系统工程。并非是推行几个快速改善的项目或是仅仅停留在某个事业分布或生产线的样板工程；精益生产是一个长期持续改进的过程，井非一朝一夕的激进变革可以实现的；精益生产不是某一阶段的份理手段，精益思想不仅仅是管理层的理念。而是作为这一种文化深深地根植于全体员工的思维意识里、触入全体员工的日常行为当中。其中，培养员工的精益文化是企业实施精益生产缺的关键，著名的管理学培训师余世维博士认为企业文化是一种价值观、是要融人员工思想和行为的，所以培养了员工的精益文化，员工才可能在长期的日常工作坚持改铸。
追求尽善尽美，从而让企业的精益生产取得成功。以丰田为例：丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万条的改善提案，每天有5 000条改善提案在实施，这意味着：第一，企业通过超过95%的员工参与。实现了改善的无处不在。第二。丰田每天都在改变。对尽善尽美的不懈追求，导致竞争对手无法超越。也就是说，精益思想超越了“术”的层面，融入了企业文化之“道”。
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