在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？
为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。通常一个完整的请假流程如下图所示：
请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。例如决策流程的输出就是决策结果，生产流程的输出就是符合质量标准的产品。
简单点说，流程规定的是”做事的方法、过程和目标“，即做一件事情需要有哪些前置的准备工作（输入）、事情的处理环节是怎样的（过程）、以及会产生怎样的预期结果（输出）。
接下来让我们回到请假流程，现在我们能够讲清楚为什么它是非常标准的流程实例，因为它包含了流程的全部要素：输入、过程和输出。
请假流程的三要素构成如下：输入（准备工作）是要申请人先明确假期的类型、请假原因、请假的时间段和剩余假期，提出申请；处理过程只有一个环节——部门经理审批，这个环节的工作内容是由部门经理审批假期申请的合理性；输出是审批结果：批准或不批准请假申请。
通过对请假流程实例的讲解，大家应该对流程的基本概念有所了解，接下来我们再说说什么是流程管理。
流程管理（process management）顾名思义，是对流程的管理。流程是流程管理的核心，通过一系列的管理制度和有效措施，确保流程生命周期的各个环节都符合管理要求。流程管理的主要内容包括：流程管理制度和在流程管理制度之下的流程挖掘和梳理、流程开发和实施、流程资源管理、流程执行、流程监管、流程优化等等。也就是说，流程管理是一套以流程为核心的管理体系，包含有制度、资源、执行、监管、优化等管理手段。
企业的流程管理体系是和战略管理体系同等重要的管理体系，它可以极大的影响公司的业务和绩效。流程管理者需要具备战略的高度、全局的视角和发展的眼光，建立高水平的、符合战略、管理和业务发展要求的流程管理体系，以流程为核心对企业各条业务线进行梳理、整合、优化，推动跨部门的资源协作和业务开展。流程管理者还需要不断跟进和监控流程的执行过程，发现和分析流程存在的问题，以流程优化反向推动企业管理架构、资源配置和业务开展过程的优化。
搞清楚了流程管理的概念，接下来我们来看看流程管理对企业来说有哪些价值。
根据流程管理的具体实践，我归纳了流程管理五大价值：规范提升、效率提升、实时监管、管理积累、管理优化。
首先我们来看一下流程管理的第一个价值——规范提升。规范提升是流程管理实施之后最为明显的管理提升，也是企业管理者和员工能最先感受到的变化，因为很多时候我们要做一件事情，不能再口头说说了，而是需要“走流程”。走流程本身就是一种管理规范，它改变了以往通过口头或邮件沟通、甚至做事情靠“刷脸”的极不规范的工作方式。流程输入的规范要求，可以让流程提交者清楚地知道发起某流程所需要的所有材料和准备工作，从而避免因准备不充分而出现的反复沟通的现象。流程处理过程按既定的环节流转，操作人员各司其职、相互配合，每个环节的职责清晰，即使是跨部门的协作也能轻松应对。流程管理还可以规范企业内部的管理授权，能够根据授权严格限定各级管理者的审批和执行权限，从而大大降低管理和业务执行风险。我们再用请假流程举例，看看流程管理是如何规范管理授权的。
假如某公司的请假制度是这样规定的：员工单次请假天数不超过3天的，由部门经理审批即可；单次请假天数超过3天的，除了部门经理审批之外，还需要由部门总监审批。流程图如下:
从上面的流程可以看到，部门经理对于员工假期的审批权限是不超过3天，超过3天就需要再由部门总监再次审批，这样的处理过程与管理授权是相符的。企业的管理制度通过流程来落地，员工遵照流程既定的过程来开展工作，企业内部管理规范性得以大大提升。规范性提升之后最大的好处就是能极大地降低经营管理过程中的风险。
流程管理的第二个价值——效率提升。实施流程管理之后，企业的内部管理效率和业务执行效率都能得到较大的提升。流程管理对管理过程进行有效梳理和执行，减少因为内部管理混乱带来的反复沟通、重复执行、决策失误、产出低劣等问题，从而提升企业内部的管理效率。可能有的朋友会觉得流程管理不一定能提升管理效率，例如在实施流程管理之前，某些决策只需要管理层“拍脑袋”就行了，决策起来很快；而实施了实施管理之后，管理层需要按照决策流程来操作，决策周期反而变长了，这怎么能说是提升了决策的效率呢？其实道理很简单，管理效率是否提升不能局限在某个具体的流程实例，而是需要站在企业管理的全局来考量。原来快速的决策是以不规范的过程和巨大的潜在风险为代价，一旦出了问题，企业将花费额外数倍的时间和成本投入进行补救，这种情况下一切管理效率都是空谈。流程管理规范了决策过程，能有效地控制决策风险，提升决策的效率。流程管理对于业务执行效率的提升，最典型的例子就是企业生产线对于产品生产效率的提升。这里有个例子在各类流程管理的书籍中被反复提到——福特汽车公司在1913年开发出世界上第一条汽车组装生产线并投入生产。在生产线上，每个工人固定在一个工位组装车辆的某一个零件，原先一辆汽车装配时间需要700多个小时，采用流水线作业仅需12.5小时。此举让福特T型车产能大增、成本有效降低。对于当今的生产企业来说，现代化的流水线已经司空见惯，流程管理能最大限度帮助企业提升生产效率、提升产品质量、降低生产成本。俗话说磨刀不误砍柴功，如果我们能多花点时间把流程管理这把“刀”磨好，企业管理效率的整体提升是水到渠成的。
流程管理的第三个价值——实时监管。如果企业的内部管理和业务开展过程都通过流程来实施，那么任何决策和执行过程都会被记录在案，企业管理者可以随时了解和掌握这些信息，对业务的开展过程进行监管。通过流程管理，公司内部审计部门也可以不定期的对公司业务的开展过程进行抽查审计，一旦某个事项出现问题，可以快速追溯到责任人。对于上市公司来说，拥有一个规范的、被严格执行的流程管理体系，可以为上市公司审计提供便利，也能为审计结果加分。流程管理还特别适用于“集团总部-分子公司”的管理架构，集团总部对于分子公司的监管要求可以通过流程管理来实现——集团总部只需要把核心的管理和业务流程部署到分子公司，就可以实时监管分子公司的业务开展情况；而那些超出分子公司管理授权的决策事项，通过流程可以直接上报到集团总部进行决策。当一家公司收购另一家公司之后，流程管理可以对被收购公司的管理和业务进行快速整合，原理与集团总部-分子公司的管理模式类似。
流程管理的第四个价值——管理积累。对流程的梳理，其实就是对企业内部管理和业务过程的梳理。在实施流程管理之前，很多管理的方法和过程都是存在员工个人的头脑中，尤其是那些有丰富管理经验和较强业务能力的员工，他们是公司隐形的财富。很多创业公司或是规模不大的企业往往依赖于某几位核心员工的个人能力，一旦发生人员变动，可能会直接影响公司的业务开展。流程管理，可以把存在于员工个人头脑中的工作经验梳理成实实在在看得见的工作流程。这样的流程管理过程，就是把员工个人的管理经验转化为公司的管理积累沉淀下来、传承下去。对于新员工来说，这些现成的、已经被流程化的管理经验能帮助他们更快的适应新的岗位和工作。例如当企业遇到公关危机时，有着丰富PR经验的员工处理起来会显得游刃有余。因为他们能对危机的严重程度进行准确的判断、知道危机的处理过程和牵涉的部门，他们还知道根据危机的不同等级启用相应的应对措施，这就是个人经验的体现。当企业把公关危机的应对过程流程化之后，它就不仅仅是员工个人的工作经验，而是变成了企业应对公关危机的标准流程加以实践、完善和优化，从而确保在任何时候都能从容应对突发的状况，这就是流程管理在企业管理积累上的价值所在。
流程管理的第五个价值——管理优化。流程管理对于管理的优化，是通过现有流程的梳理和实际运作过程，去发现流程中不合理的业务过程、管理授权和资源配置，反向推动企业管理架构、资源配置和管理过程的优化，这就是流程推动管理优化的过程，也是流程管理PDCA模型（关于流程管理的PDCA模型，我们会在后续的文章中详细介绍）。流程确定下来之后，其运作的过程是相对透明的，而透明就有利于发现问题和不足，从而采取针对性的改进措施对管理进行优化。当企业的管理优化之后，再通过流程进行落地和验证，再发现问题、改进问题，周而复始，不断提升管理水平，为企业的长远发展提供源源不断的推动力。
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