我们在CIO沙龙或在客户交流中经常会谈到流程优化，企业流程优化到底应该优化什么？
在企业内部任何优化都是一场变革，变革就会有风险，会消耗资源，我们需要合理运用资源以获取最大的价值，流程优化的方向与范围选择是非常重要的。
企业流程优化
一、在考虑方向时需要注意：
全局眼光：需要把你关注的方面，拿到公司整体来看一下，同时要结合公司的行业与业务特点，排优先级。它是公司的核心业务吗？比如当你在一个非技术型的公司，你去强调信息安全时，可能就会被忽视；
看涉及面：当涉及面足够大时，流程优化的的作用会更加明显，这里提到的涉及面可以是业务量、也可以是组织、人员、流程等等；
看涉及的点是否关键：以人员为例，当你去优化高级管理人员的流程时，其意义远大于底层级人员，这可以反映到最终的财务结果。因为高层管理人员的时间成本是非常高的，高得超出一般人的想象程度，当通过流程优化为高管层每人每天结约出五分钟，那价值也是很大的。
看重复的频律：重复频律越高，其优化的性价比也越高。当你面对一年才发生一次的业务时，无论该流程有多重要，其流程优化的投入产出也不成比例。
二、当掌握了流程优化的方向后，需要优化流程的信息从何而来？即优化范围会有哪些？
这里给大家一些提示：
从历史的报告中来，这包括审计发现、故障与事件报告等等，总之业务频繁出现异常时，往往有流程控制上的缺陷；
从授权清单看，如果某个环节的授权过多，期间过长，以及授权不规范，往往是流程本身出现了问题；
如果有集中投诉的授理机制，那么投诉里大的环节，往往是需要优化的对象。
向中高级管理层访谈。他们集中反映低效或无效的审批，往往是流程优化的重点；
向频繁接触流程的各部门人员了解，比较各部门的业务助理，他们对公司的流程比较有发言权。
企业流程优化方向和范围
从本人多年的客户案例分析来看，很多企业流程臃肿、低效，主要是有两个因素：
没有业务分类与分级，业务流程流转上一刀切，导致流程效率过低。比如我们在测试HR流程中，就发现有些控制失效，是客服人员离职时，很多未经资产管理部门确认，违反了公司规定。但得到的解释是按照公司的规定操作上有难度，因为客服人员流动大，而且他们接触的资产不多，风险不大。如果在设计流程时，把人员分成几类，低风险的人减少审批环节，建立一个审批矩阵就可以有效规避这类问题的发生。
由于缺乏事后的报告与质询环节，管理层层层审批，无论业务重要程度，均采取事前控制。公司很多流程的签字都要超过10个，签到最后都跑到总裁那里了。很多签字都是复核，本身缺乏实际的意义。如此实际上是控制失效，因为真的出了问题，无法问责，总不能把所有责任都归到总裁那里。这里如果能多加此，补偿控制，如定期报告、检讨会、审计或高层抽查的问责制等，可以减少大量的事前审批。ITIL中针对不同类型的事件的分级审批机制就是很好的借鉴。
那我们找到了优化的方向和并确立的大致的优化范围之后，接下来就是要怎么优化企业流程？
先来看看什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化，对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染。
企业流程优化基本方法
在企业流程优化的基本方法分为五种。
第一、标杆瞄准法
这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型
DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
第三、ESIA分析法
ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法
ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环
SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
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