成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？
这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成长型企业中，常见的情景：
老板：“部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同出了问题，也不知道到底应该追究谁的责任”。
部门经理：“总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸责任，最后只能去找老板评理”；“各部门对于一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讲清楚”。
员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”；“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。
分析以上这些常见的问题，总结原因如下：
1. 成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业管理层级增加，需要协调的事务越来越多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。而层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将责任逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。
2. 企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的困难。
3. 对工作缺乏统一的分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构，从而导致对于业务的讨论“不在一个频道上”。
4. 已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识，没有固化下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，新员工入职时也缺少了工作指引。
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