我们在谈论到流程管理或者BPM时，常常会听到这样的说法：流程管理适合那些集团型企业；适应那些现代化管理水平高的企业；适应那些流程清晰的成熟企业……那么，对于中小型的成长型企业来说，是否需要引入流程管理和BPM呢？
成长型企业流程管理常见的问题
事实上，在我们做流程咨询和实施中发现，这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑。在缺乏流程管理的成长型企业中，我们也时常会遇到如下的情景：
老板：“部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同还是出了问题，也不知道到底应该追究谁的责任”。
部门经理：“总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸责任，最后只能去找老板评理”；“各部门对于同一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讨论明白”。
员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”;“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。
由于成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业管理层级的增加，需要协调的事务越来越多，在垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。这便出现了老板、部门经理、员工在事务性沟通上乃至执行上的误解与低效。当我们细数这些常见的问题，会发现主要的原因如下：
1. 在层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将责任逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。
2. 企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的混乱。
3. 对工作缺乏统一的分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构从而导致对于业务的讨论“不在一个频道上”。
4. 已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识没有固化下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，新员工入职时也缺少了工作指引。
成长型企业具有成长迅速、注重实效，但管理体系不健全、管理人员能力素质参差不齐的特征，这一特征决定了此类企业在进行流程相关工作的过程中普遍会存在一些共性问题。
通过流程管理帮助企业改善这些问题
经验表明：利用流程管理以及BPM技术，将各项工作的流转和执行标准固化到流程文件体系中，明确各环节的责任人和产出，匹配相应的权利，使决策点位于工作执行的地方，并在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，就能使中小企业管理逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度，减少对于个人的依赖，让高层领导将更多精力放在企业的战略决策上。
通过流程，使以任务为中心的组织结构转变为以产出为中心，从对人负责转变为对事负责，使员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交代的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮现象。
通过流程管理，将企业的业务分类分级成为相互联系的流程，在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。
流程体系文件能让企业员工更好地了解自身工作的价值和意义以及其它工作开展的方式，同时能够为新员工提供明确的工作指导，帮助新人快速熟悉业务和融入企业。
流程是实现商业模式的核心载体，也是企业管理体系的关键模块，随着成长型企业的快速成长和壮大，需要不断地提升流程成熟度，把例外变成例行，把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。从流程的视角来理解管理的逻辑是：企业的使命是为客户创造价值，为客户创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营需要有优异的流程管理。
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