一些分析员和从业者称，花费数百万美元但只用于应用集成是对面向服务的架构（以下简称SOA）功能的极大浪费。进一步说，当今SOA的成功案例都发生在使用具有广泛影响的企业流程管理（以下简称BPM）的企业中，部分企业的IT也都按照业务流程加以组织。
犹他州Midvale市Burton Group Inc（以下简称Burton公司）分析员Anne Thomas Manes对那些在SOA项目上每年花费三百到四百万美元的企业进行了了解，其中一些在过去五年中已花费1000到1500万美元。
“所有资金都投入到了企业服务总线（简称ESB）和Web服务中，并在这两方面开展十数个融合项目，但企业真能从中获利吗？我看未必如此”Thomas Manes说。之前她撰写了一篇名为“SOA已死，服务永生”的博文，为此饱受争议。“我觉得这么一堆融合项目根本不值两千万。”
公众通常误认为SOA是消耗品或是一次性项目，在实际中没有技术含量。事实上，SOA应用是IT和业务转换的一种方式，其中必然包含了对业务方和业务流程的重新设计，尽管这些创新性活动面临着不小的障碍。
当位于佛罗里达州圣匹兹堡的Catalina营销集团决定重新设计使用了二十年的零售顾客优惠券打印业务流程时，Mike Kavis时任该公司首席企业架构师。
整个流程包含10到12个步骤，包含众多业务单元，有时需耗时12周。对于要在几天或是几周内就需要使用优惠券的顾客来说，时间太久了。“顾客喜欢这个产品，但是经常抱怨耗时太久。SOA的应用恰到好处的帮我们解决了这个业务难题，”Kavis说。
用于优惠券开发的管理系统为专有系统，新进管理员要进行六个月的培训才能着手工作。“那时有很多应用业务筒仓和冗余数据输入点，所以我们专注于处理质量问题，”Kavis说。他现在是M-Dot Web服务咨询公司的顾问，同时也是独立咨询师和SOA博客博主。
但是当该公司要聘请一家咨询公司协助评估业务流程和业务系统并对建立SOA架构的应用开发人员重新培训时，IT部门并不赞同这一做法。以应用开发人员为例，他们不希望再做与某一特殊应用相关的业务筒仓，但必须学会开发以现有编程语言（如Visual Basic、C++和Java）为连接体的服务。
“那像是一场战争，因为IT部门认为这些服务应该外包。他们没有认清这个项目对他们有什么好处，也没有看到该项目将对整个企业带来什么样的改变，”Kavis说。他最终从人力资源、财务和运营以及C级顾客反馈部门调集人员，组成了COE（center of excellence，国外公司所称的组合部门）。
业务方也接受了一些建议，“自从咨询师向他们展示了业务流程冗余（IT部门已知的部分），以及我公司消除冗余和将优惠券生产成本降低50%的能力后，SOA开始应用在公司业务中，”他说。
Burton公司的Thomas Manes说，电信公司的SOA项目同样会引发IT重组。一位新任企业CIO根据业务流程而不是业务部门将IT人员重新编组，新组建的IT小组工作将偏重于诸如结算、供应和赢取新客户等业务内容，而不是之前的如固定或移动业务部门。
这项工作实际上是完整的IT转换和业务流程转换项目的一部分。Thomas Manes表示，包含人员重组的SOA组成有助于IT部门发展完全符合业务部门需求的可重复使用的通用服务，而不必每次在某一业务部门着手研发新产品时到处东拼西凑地建立新服务。
作为CIO，Thomas Manes还要求开发人员的编码许可要与总体规划版图相结合并满足SOA编码原则，确保业务流程真正实现可融合化和可重复使用。
Todd Biske现正研究电信业治理方式，他曾任A.G.Edwards公司的总体规划师、MomentumSI公司SOA项目咨询师，现在是拥有110亿市值的Monsanto农业集团公司的资深企业架构师。他相信治理模式下的服务所有权是SOA项目成功的关键。
“总要有人扮演服务所有者的角色，还要根据服务中新的业务利益或是客户实际需求加以改进，”Biske说。
举例讲，如果一项服务包含客户根据给定次序要求的三项操作，那么服务所有者就应该确定是否可以将服务变成单一操作；或是当顾客需要先后使用两项不同服务时，是否可以将几项服务合并。
“总得有人实践这些模式，否则企业永远不会从巩固服务中获利，更不能将用于服务组合的应用简单化，”他说。
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