未来企业若想获得可持续发展，一定要有强大的制度体系，有一句话说得好：“你可以不相信任何人，你唯独可以相信的就制度。”
企业要想成为一流的伟大公司，若是没有精益化的制度体系，是不可能现实的，只有强大的制度才是企业成长的保障。
就像飞机之所以飞得快，它靠的就是强大的仪表体系，整个仪表盘体系高效的衔接，强大的精密制造，把各个流程环节衔接在一起，才能使飞机飞上天。
关于精益化的管理机制，我有以下几个方面需要讲解给大家。
一、要学会给员工赋能
我们都知道马斯洛的需求理论，如今我们很多的员工，特别是2000后的孩子即将走上工作岗位，他们工作的目的就是为了自我实现，这个时候传统的命令控制以及所谓的激励方式都已经行不通了。
现在流行一个词叫做“赋能”，如何赋能就显得非常重要。赋能它并不是一个简单的口号，而是要变成制度和体系。因为我们一再强调员工的培养培训是赋能的一个重要手段。
要想很好的赋能我们就要把整个的培养培训上升到战略的层面，上升到竞争力的层面。那这样才能真正的让我们在竞争中赢得好的人才，培养出优秀的员工，才能提高员工的应对能力。当员工面对岗位，面对每一个流程与环节，他到底需要什么样的能力，需要什么样的价值观去匹配，我们要培养这样的能力，培养这样的高效衔接的流程，降低成本才能赢得未来。
二、要强化组织的效率
改革开放40年，许多的民营企业获得了很大的发展，但是我们真正赢得组织红利的时代才刚刚开始。大家都知道，我们传统的企业不太重视组织结构的设计，很多企业的组织结构是既当球员又当裁判又当教练，自己跟自己打，自己跟自己踢球，自己裁判自己，没有输赢。
未来组织结构建立的重要前提就是很好的组织结构流程体系的对应。组织设计是我们下一个管理红利的核心命题，当一个企业在开始创立的时候，我们说组织是职权型的，老板应该说了算。慢慢经过发展我们的组织结构变成职能型的，职能型的就需要有生产部、人力资源部和财务部等等，也就是我们今天讲的所谓的职能结构。
这样的结构有一个特点就是专业化的体现，同时它也有自身的缺陷，因为会造成各个部门各自为政互相推诿，互相埋怨这样的氛围出现，这个时候企业的老板就要在中间起到协调的作用。
组织结构随着企业的发展，慢慢的企业会出现事业部这样的结构。之后公司的很多事情，需要我们的企业家和职业经理人去商量，也就是所谓的事业部经理。这个时候，企业家可能就不是在中间进行协调了，他要往后退。
再发展，企业要上市或者上市以后，企业的整个组织结构变成了董事会的结构。这个时候企业家说话，就不像刚开始创业的时候你说了算，董事会的结构需要三分之二以上的人表决同意才能进行决策。这个时，候企业家更多的是远远的站在组织外面，做好教练做好方向的引导就可以了。
所以组织的红利伴随着企业发展不同阶段，企业家的角色也会不停的转换。
三、用文化助力企业的成长
有人做过一个统计，把世界上前100强的企业
，最好的世界级品牌做了个很好的跟踪，同时也把那些过了百年的老牌企业做了跟踪。最后发现这些长久不衰的企业有一个共同的特点，就是他们都有强大的企业文化。
今天的员工已经不是为了吃饱穿暖来工作，他们很在意氛围，在意是不是公平公正和公开，是不是得到了应有的尊重，这些都是文化的范围。所以中小企业若想在未来三年获得持续增长，企业文化的构建就会越来越重要。
四、建立高效的绩效管理制度
很多企业都头疼绩效管理如何做，首先我们的很多企业在绩效管理的理解上就出现了偏差。绩效管理或者绩效考核绝对不是为了考核员工而设定的，绩效管理是为了战略的实现而设定的。所以很企业在他设计的出发点上，已经偏离了他的方向，关于如何做好绩效管理我在公众号中也多次讲到过。
我们说绩效管理，它包含两个方面一个叫考核，一个叫过程管理。然而很多的企业只有绩效考核而没有过程管理，导致最后绩效管理做得一塌糊涂，所以打造科学高效的绩效管理制度也十分的重要。
所以以上四个方面就是我们讲到的精益管理体制，这也对我们中小企业未来的发展提出了新的挑战。
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