每一个项目，每一个活动，甚至每一件事情，都有一套流程。所谓流程，最简单的理解是：为了达成某一目的而提前规划化的路径。
恰当的流程能够让事情顺利达成既定目标，在企业管理中，流程决定绩效。高效合理的流程是高产出的保障与根本，也是减少“内耗”的关键动作。在推行项目时，如果流程不对，即使设定再贴合实际的目标，制定再丰厚的奖励机制，往往也会出现层层阻力。
在很多人的思维里，企业中的“流程”与“制度”是同一种东西，其实不然。二者的关系确实有些微妙，甚至有时会相互交错、包含，但在管理逻辑上 ，是完全不同的。
如果将企业员工比作是“水”，那么制度与流程则是两种中截然不同的“治理（管理）”方式。制度的作用像是堤坝，以防、堵的方式构建一道不可逾越的“红线”。当然企业制度中不仅仅只有“规”与“惩”的类目，“奖”的设定也是不可或缺的。
流程的作用则像引水渠，以疏、导的方式引导水流，以最适应的方向、速度、距离到达目的地。好的流程应该是精心设计过的，何处应该拐弯、何处应该加快流速、何处要减缓，都要经过细心推敲。
堵与疏，并不对立，很多时候单纯的用“堵”或者“疏”并不能“流畅”地到达目的地。疏堵结合才是长久的管理之道。但事实上，这是个容易被忽视的问题。
企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效。——任正非
华为作为一个有着19.4万（截至2019年底）员工的行业“航母”，想让这庞大且复杂的组织有序高效的运行，依靠管理者们挥舞“指挥棒”显然行不通。还得靠流程进行衔接，并且通过流程让员工可以自主快捷地走完自己的工作环节。
华为倡导流程化的企业管理方式，每一项都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从低价值的、低效率的工作中解放出来。
在企业管理中，运用十分广泛被管理者所熟知的PDCA循环（戴明环），也是一个管理流程。PDCA 最早用于质量管理领域，后来被应用在管理的各个领域，可以说是管理的基本流程。
在此之后，很多机构在实践中发展和总结了很多流程工具，比如丰田的精益生产法就是一个大流程，包含了丰田解决问题8步法、A3汇报法等一系列小流程。还有福特的 80 法、麦肯锡的解决问题7步法，等等。可以说，每一个成功企业的背后都有一套有效的管理流程。
企业在执行某一项目时，必会有一套严密的流程，许多企业管理者在项目执行过程中都会不断强调要“严格按照流程执行”。在企业实际经营中，很多项目的“流产”，究其原因也无非是流程设计的不严密或执行过程中流程的缺失。
流程很重要，以行动学习项目为例。行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义中的流程是关键字。可以说，行动学习就是流程的组合。行动学习技术的本质上就是流程技术。其本身既是一种管理流程，应用于日常管理工作，也可以是一种有效的流程工具，应用于组织的业务流程改造和优化。
当一个组织要启动一个任务或者解决一个问题时，这个任务可以是开设一个公司，引进一个项目，或者完成某部门、某公司、某集团的某项指标甚至是年度业绩目标，组织一定要用一些步骤去完成这件事，这些连续的步骤可以说就是一种流程。
很多初学者甚至有些老师都认为“世界咖啡”“欣赏式探询”“未来探索”等工作坊就是行动学习，其实，严格意义上讲，这些只能算是工作坊流程，是行动学习项目大流程的一部分，不能说就是行动学习流程。
管理学概念的行动学习就是一个项目，项目过程中包括一连串工作坊。当一个企业说要做行动学习时，通常不是说只做一个工作坊就完了，而是要启动一个项目。行动学习可以实现项目目标，也传导和实践了管理者的经营管理理念，并延伸带动了员工成长、团队建设、组织变革和企业文化建设。
区分一下，行动学习流程就是项目流程，是大流程，包含了各种各样的工作坊；而工作坊是行动学习项目中的一部分，每个工作坊也有流程，如“欣赏式探询”包括四个步骤，这四个步骤是小流程，在工作坊当中用到的技术就是引导技术。国外有很多培训师在课程和会议中大量用到引导技术，但他们可能一辈子都没做过行动学习项目。
想要制定一个高效的流程并不简单，在制定之前必要经过不断地推演与打磨，在实现之后也要进行不断寻找“bug”进行完善。所谓流程，用最简单的理解就是一道“流水生产线”，如何用最少的人力、时间、损耗制造出质量最好的产品。
流程具有极强的复制性，参考借鉴一些高效的流程，吸收消化制定出自己的流程，也不失为一条“捷径”。
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