企业内部在推动流程管理工作时，往往会以专项工作的形式展开。但令人感到奇怪的是，企业内外部轰轰烈烈花了很多精力构建完流程架构后，往往会发现之前做的工作变成了“Paperwork”，无法有效的推动流程工作落地执行，无法形成流程管理的长效机制，因此“持续改进”变成了无稽之谈。
流程体系的构建，是以流程规划为起点的。那么如何去做流程规划呢，有两种常见的模式供企业选择，分别是POS法和OES法。POS法即Plan/Operation/Support，将企业流程规划分为规划类、运作类以及支撑类。OES法即Operation/Enable/Support，将企业流程规划分为业务类...
流程成熟度评估，是用来检测企业流程管理水平最好的工具方法，市场上比较常见的有APQC、PEMM、TPM等模型。今天，我们介绍的就是最常用的PEMM（Process and Enterprise Maturity Model，流程与企业成熟度模型）模型。
企业由于业务的复杂性和多样性，随着规模的发展，势必会有越来越多的流程，业务构成简单的企业也会有十几二十条，业务多样复杂的集团性企业则可能会有成百上千条流程。如何把流程理清楚，讲明白就显得非常重要。流程梳理是通过管理方法论以及相关工作技能将企业内流程显性化，文档化，通过标准文档将企业流程分级分类展现出...
在寻找业务流程管理工具时，重要的是您选择的任何工具都具有上述所有九大基本功能。BPM解决方案应提供创建和管理生产性业务流程所需的所有功能。它应该具有BPM仪表板、自定义表单、作业管理、自动化工作流和高级报告。
流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
案例管理在内容和信息管理领域的供应商、分析师和企业中越来越受欢迎。但对于医疗、保险行业的人来说，这个词并不是什么新鲜事。几十年来，医疗、保险一直使用案例管理来规划和协调患者、客户支持、资源和服务。社会服务和法庭案件管理等领域也是如此，这一概念也有很长时间的根源。
TOGAF基础内容包含企业架构的通用概念。TOGAF系列指南将这些概念转化为可操作的方案——它们提供了经过验证、稳定且持久的最佳实践。TOGAF基础内容和TOGAF系列指南共同构成了TOGAF标准。将TOGAF标准拆分成这些独立文档的目的是，能够对不同的专业领域进行详细考量，并可能单独处理。
企业架构旨在指导有效变革。它提供了一个变革框架，该框架与战略方向和业务价值相联系，并提供了对企业的充分了解，以管理复杂性、支持持续变革并管理意外后果的风险。
战略一致性是指流程管理与组织目标的衔接程度。战略和流程管理活动应相互交织、相互促进。流程管理的重点取决于当前战略，而流程管理活动和衡量标准有助于决策者跟踪目标进展，并确定在何处进行战略变革。
在APQC体系下，流程治理涵盖所有有助于流程管理运作的结构性要素。它涉及角色、职责、问责、监督、支持和管理结构。流程管理的治理通常决定了组织实施流程管理并将其融入实践的效率和速度。根据 APQC 的研究，以下最佳实践支持能够有效整合和维持企业内部流程管理的治理
