由于信息化技术的发展，促进BPM的理念得到广泛的普及，纵观国内企业应用流程管理的情况，大部分已进入深入以及成熟的阶段，因此，加强了企业对流程管理咨询方法和IT平台的需求欲望。CIO作为企业的领导着，如若要转变传统的思想观念，加强自身的优势业务流程管理就能实现CIO向CPO的转变。
把大企业做小是各企业营运追求的目标，保持规模快速增长的同时，能够像小企业一样快速高效的运转。如何做到这一点呢？其中很重要因素是降低决策的重心，让听得见炮声的人来决策。"让流程所有者真正把流程管理起来"充分体现了这一理念，既利于流程绩效改善，又利于提升公司横向协同的能力。
近年来，企业面临的市场竞争日益激烈，企业的经营风险存在着多样性和复杂性，内部控制在控制和规避企业的经营风险和财务风险中起着重要的作用。内部控制的建立健全成为企业生产经营成败的关键，企业内控管理情况直接影响着企业的后续的发展。如果要降低企业的经营成本和财务风险，必须加强企业内控管理，提高内控管理的水平...
一些分析员和从业者称，花费数百万美元但只用于应用集成是对面向服务的架构（以下简称SOA）功能的极大浪费。进一步说，当今SOA的成功案例都发生在使用具有广泛影响的企业流程管理（以下简称BPM）的企业中，部分企业的IT也都按照业务流程加以组织。
流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”。那么，项目流程管理有什么内容呢？怎么做好项目流程管理？
流程管理在许多企业已经得到了认识和应用，一些企业还专门成立了流程管理部门，负责企业整体流程管理工作的推进，然而随之而来的问题就是如何来评价流程管理的好坏。流程管理评价分两个层面，一是评价流程管理部门自身工作的好坏，另一个是评价流程在各个部门应用的好坏，公司领导往往更为关心后者的内容。
在今天的经济环境下，对于业务和IT高管来说，掌握BPM的大局观正显得前所未有的重要，这样才能从他们业务流程改进中收获最大利益，才能令其BPM投资的价值最大化。业界专家说，要想克服变革性或企业范围内的BPM行动的常见瓶颈，需要前瞻的、持续地实施某些关键的最佳实践，以确保真正跨职能的业务流程的实现。
有个医药企业的朋友觉得挺苦恼，公司成立了流程管理部门，准备推进流程管理工作，各部门领导也说流程管理很重要，但是到年底了都特别忙，各部门无法抽调专人开展流程相关工作。朋友作为流程管理部门的核心成员，陷入了僵局，无法打开局面。
药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。
所有的流程改进项目都是分阶段实施的，第一个阶段是项目的启动，这是重要的阶段。企业一般会先制定一个计划，确定流程管理项目的实施并进行部署，接着就是改进流程，另外，还需要对实施项目的人员进行培训。
很多BPM项目实施者都认为其实现自动化日常活动的成果值得夸耀，但实际上这样的BPM项目对于员工们的实际工作效率是没有任何突破性的改善的。这大都是因为其所谓的自动化，还仅仅停留在简单的任务分派与定期活动层面上，而并未上升到复杂的工作流程层面。
