企业是在不断发现问题、解决问题的过程中发展壮大的。对于成长型企业，在解决生存问题后，在业务发展方面已经初步形成持续稳定的盈利模式，但感到发展有些力不从心。这集中体现在两个方面：公司创始人自身已经成为公司发展的瓶颈；公司管理水平严重滞后于公司业务发展速度，制约公司业务的发展。

成长型企业的成长烦恼

随着企业的发展壮大，企业所面临的环境、业务范围与规模、管理复杂性已发生显著变化，面临着大量的两难选择，并构成了其成长烦恼。这些烦恼可概括为以下四个方面：创始人窘境、业务诱惑、人员动荡、管理短板。

其中，创始人窘境是造成成长烦恼的关键。这通常是由于创始人自身管理思路、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求，并阻碍良好的公司业务模式、管理模式和人员模式建立和完善；“头”（业务模式）重“脚”（管理模式、人员模式）轻现象严重，即业务模式相对成熟，但管理模式和人员模式严重滞后，难以适应业务发展要求。

创始人遇到的窘境

创始人是成长型公司的核心和灵魂。对于部分成长型企业而言，创始人业务发展思路通常是非常清晰的，但通常缺乏明晰的管理思路或不重视管理提升的作用。创始人的窘境根源在于创始人未处理好自身同时兼任的三种角色（创业者、管理者、专业人士）的关系。创始人的窘境集中体现在以下三个方面：

• A、业务独大 VS 并驾齐驱

创始人精于捕捉市场机会、发展业务，忽略或抵触管理提升，导致公司业务独大，管理混乱或失控。根源在于创始人自身三种角色（即创业者、管理者和专业人士）的冲突：企业创始人具有创业家气质，对市场机会敏感，能够发掘和抓住瞬间即逝的机会，思考逻辑为“凡是未被禁止的都是许可的”；创始人通常都是专业人士出身，偏爱把事情迅速落地，凡事愿意亲历亲为；管理者的根本任务是建立良好的秩序，保证各项工作有章可循，思考逻辑是“凡是未被许可的都是禁止的”。

• 冲锋陷阵 VS 幕后英雄

创始人习惯作为市场和业务先锋，事无巨细，亲自参与，无暇顾及或不愿意培养团队、建章立制，导致业务发展后继无人。根源仍在于创始人自身创业者、管理者和专业人士三种角色的失衡——创始人更多扮演专业人士角色和创业者角色，忽略或不重视自身的管理者角色。

• 独享业绩 VS 共享成果

创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工，导致核心人员大量流失。问题关键在于创始人如何看待自身的功劳及如何有效激励团队。部门公司创始人将公司发展主要归功于自身，否认或不愿意承认其他团队成员对公司的贡献；更不愿意与公司员工分享公司成果，认为这样做对自己不公平，忿忿不平，或者不懂得“财聚人散、财散人聚”，只看到眼前利益，没有看到通过授予骨干员工股份或共享公司收益等方式，能够增强团队凝聚力和开创更宏伟的事业。

自我突破—化解创始人窘境

企业发展到不同阶段，对创始人能力要求不同，创始人应主动进行自我突破自我升级。

当您发现您的企业战略模糊，目标无法实现，每天在发愁找不到合适的人，事事都需要自己定，一放就乱，一收就死。

当您发现您企业的管理层，没有清晰的方向指引，凡事都找自己请示，授权不清楚，而且管理层觉得得不到有效的激励和成就感。

当您发现您企业的核心业务骨干，缺乏指导，工作有心无力，长时间做反复无效的工作，也难给出职业发展平台和前景。

这个时候企业创始人应主动进行角色转换，淡化作为专业人角色，强化管理者角色，主动寻求管理企业的有效方法，重点加强管理提升，建立完善的管理体系，保持管理水平与公司业务发展同步。