每个企业的主要关注点应该是理解、管理和持续改进创造、积累和交付客户价值的业务流程。当然，这不是唯一的重点，而是迄今为止最重要的。这是基于流程管理的基本信息，一旦听到该信息，对流程管理和流程改进的需求是显而易见的。为什么说业务流程在管理中具有首要性，在这里我想找到一种方法来简洁地定义基于流程管理的关键信息。
为什么是“流程”？流程的简单定义是，将一个或多个输入转换为一个或多个输出的跨职能活动的集合，包括所有资源、人员、系统、基础设施、政策、法规——执行和管理流程所需的一切。流程很重要，因为这是企业完成工作的方式。
为什么说流程是“首要”的？跨职能业务流程是组织向客户和其他利益相关者交付价值的唯一途径。就其本身而言，组织的独立职能领域无法为外部各方提供价值。组织的资源通过组织结构图“垂直”管理。价值是在整个组织结构图中“横向”地创造、积累和交付的。
因此，企业通过业务流程执行战略意图，从策略到执行的顺序显示在分栏框中。业务流程管理是企业能够与客户交换价值的唯一方式以及执行战略的方式。
如果我们接受业务流程是价值路径以及企业战略实施的方式，这将把我们引向何方？有效的企业管理的起点是理解、管理和优化这些业务流程。如果不积极关注业务流程，就无法优化组织绩效，也无法有效执行战略。
如果在整个企业中创造、积累和交付价值，在该方向上如何衡量绩效？这些跨职能流程是否运作良好？“工作良好”是什么意思？性能差距在哪里，是否有人对它们采取任何措施？不同的业务流程，由谁来负责？组织结构图对此类跨职能事务是否有清晰的描述。当然，我们可以说CEO对一切负责，但他不可能对对一个庞大的企业事无巨细。
流程绩效应该是企业的主要关注点，但不是唯一关注点。还有许多其他方面，值得我们留意：
有许多“架构”类型，除了业务架构和企业架构之外，还有一些架构涉及IT、信息、能力、服务、系统、规则、应用程序、组织和人员。本文并不试图解释或协调业务或企业架构的许多观点，但它确实具有特定的架构立场——流程的首要地位，这要求流程成为任何架构视图的焦点。所有常见的架构视角都是有效的，但流程关联上下游是基础，并且其他视角都与它有直接关系。虽然其他结构很有用，而且通常很重要，特别是在指导信息系统方面，但定义“每个”对象并通过抽象图表显示与“每个其他”对象的关系的趋势，对管理者的好处可能有限。
接受“流程至上”原则，并从流程架构开始，使企业能够专注于价值路径的目的和绩效。当其他架构元素被证明可以增加价值时，可以添加其他架构元素，当它们有助于管理而不是进一步复杂化化。
管理层需要一种切实可行的方法来将组织理解为价值创造、积累和交付的系统。必须定义战略和流程执行之间的明确联系。必须实现识别、管理和改进流程性能的机制。
