在企业运行中，如果把组织架构比作骨骼，组织成员比作肌肉，生产物流比作血液，信息流比作神经，那么流程就是企业的经脉。经脉是容纳炁（气）的地方，决定内功的高低，而企业流程是否顺畅，也决定了企业“内功”的高低。
顺畅的流程，能够减少企业的内耗，提高整体的运行效率，从而增强企业的竞争力。
既然流程如此重要，那么对流程加以有效的管理，对企业来说也就是提升“内功”的绝佳途径了。
那么，如何有效地管理流程呢？我们先看两个案例。
案例一：
某企业是国有企业，在采购方面有20万元的门槛，一旦达到这个门槛，就要走一系列的审批流程，以确保国有资产的安全，该审批流程据估计需要2个月。该企业需要采购4台A设备，恰好达到这个门槛，长时间的审批流程阻碍了产线的改造。如果分批采购，该流程又规定同类设备不能连续采购。
案例二：
某企业董事长明确告知中高层管理者，对于经过评估能在一年内收回成本的设备改造，不需要上报董事长，可以直接采购，两年内收回成本的，需上报董事长批准，两年以上的暂时不考虑。
以上两个案例，同样都是采购流程，案例一中的流程注重风险控制，但在流程的时效性方面较差；而案例二则相反，时效性好，但在风险控制方面有所不足。
通过以上两个案例，我们可以认为，
流程就是在风险可控的情况下保证事项能够顺利运行的一套标准，那么流程管理就是在流程的效率和风险控制之间进行平衡的过程。
在这个过程中，需要在保证不出现大的风险的情况下，尽可能地使流程效率提升。
但在流程的运行中，效率和风险控制往往是相互矛盾的，加强风控通常意味着流程效率的降低；反之，风险增加也往往有效率提升的代价。
那么，应该如何进行流程管理呢？这就要求企业，尤其是流程的拥有者/管理者，能够回归到流程的本源，分析它的目的是什么，每个流程的节点是否是为了这个目的而存在的；如果不是，那么这个节点对于风控又有多大的效果。
在此基础上，再运用AlphaFlow等流程工具，对流程进行合理的优化，来提升流程的效率。
比如，一个设备备件采购流程，在维修人员提出请购后，通常需要直接主管、设备分管副经理、设备经理、设备分管副总的审批，金额高时，还需要总经理审批。
在这些审批中，前道审批者往往会觉得还有后道审批者把关，而后道审批者又会认为前道审批者已经充分审核过了，最终的结果就是经过层层审批后，仍然有各种错误，既不能控制风险，又降低了效率。
如果通过流程的优化，指定直接主管进行审批，金额高的再由总经理复核，同时抄送设备经理、副经理，这样责任落实到了直接主管，审批的严肃性得到了重视，风险也就得到了有效的控制，同时减少了流程节点，效率也得到了提升。
值得注意的是，企业的经营和运用情况在不断地变化，不同的时间段，对流程效率和风控也有不同的要求，这就要求企业要根据实际情况，不断地对流程进行调整、优化，不能存在“一劳永逸”的思想。
只有不断地打磨各种流程，在风险可控的情况下，充分提升效率，才能将企业打造成“内功深厚”的高手。
