随着企业进入成长期，业务量逐步增大，企业按照分工理论将内部的活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产效率大为提高。
但是这导致之前老板直接下命令管理各部门的做法越来越力不从心，越来越多跨部门、跨岗位、系统思考、统筹规划的工作需要管理，企业庞大的组织分工反而限制了效率的提升。
因此为了满足客户需求，为客户提供更好服务的，连续通畅简捷的流程应运而生。
通过提高流程运营的整体水平，规范流程的优化和修订过程，建立科学、高效、规范的流程管理体系，明确流程管理的职能与职责等方法达到公司战略、组织转型的有效、正确执行，执行力、执行效率提升。
但是许多企业建立了流程，效率反而降低了，所有人都在按流程办事但就是办不了事儿，办不成事儿，想不清楚到底哪里出了问题。
流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种“刚刚好”就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。
但是许多领导者特别容易将自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都固定到流程上，妄图让流程来替代一切，把一切都搞清楚，因此公司充满了各种硬性规定和要求，走不完的流程，成为各个环节不作为的借口，将流程变成了束缚员工、束缚效率的枷锁。
1. 流程管什么？
流程是为了降低沟通成本，在不同组织成员之间建立连接，从而提高效率，而不是将简单的事情复杂化。
2. 流程谁来管？
许多企业都将流程归到相应的部门，由部门自己建立和规划流程，然后其他部门会签，最终将流程变为了职能管理。企业的流程是一条条互联互通的，就像人体血管，形成整个网络，归于心脏。
3. 流程怎么管？
许多企业自行梳理也好，请外部专家辅导也罢，在流程梳理完毕，红头文件下发的那一刻起，流程管理工作就结束了。
只要在日常经营中不出现大的问题，基本不会去审视流程自身的合理性，用过去成功的经验应对未来的变化，自然容易产生流程效率低下的问题，使流程变为了一个个“关卡”。
流程管理需要结合绩效，用量化的绩效指标来测评流程，及时淘汰、增加和修正流程，“没有检查和评价就没有管理”。
1、企业是为了创造价值而存在，企业内所有的流程都是为创造价值的人服务的，因此流程设计的重心应该是实际执行者，而不是流程编写者。否则，尽管纸上描述得头头是道，执行起来很“官僚”，脱离实际，流程也难以运行。
2、流程不是多方权益博弈的结果。
流程中的每个节点都涉及到各部门的权力和资源，在设计、使用、修正和废弃流程的过程中应该坚持企业效益最大化原则，不能陷入各方的博弈和妥协中去，这样必然影响价值的呈现，造成效率低下。
流程管理的初衷一定是为了提高企业整体效率而存在，如果因为流程导致效率降低那一定是出了问题，需要我们加强自视，及时纠正错误思想和观念。
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