自上世纪90年代以来，号称“第三次管理革命”的流程管理已风靡世界，不少大型企业引进或建立了流程管理机制。但一些跟进了流程再造、流程优化大潮的集团公司管理者常常会困惑：为什么引进了世界先进的流程管理系统和措施却“水土不服”难以落地？为何花费大量财力、物力、人力建设的企业管理流程没多久就跟不上集团发展实际、无法继续使用？精心打造的流程竟然蜕化为阻碍组织高效运转的“拦路石”？集团总部倾尽心血建造的流程为何被子分公司的执行者敬而远之、高高挂起？
这些困惑反映出一些集团公司对流程管理的认识存在误区、流程建设与管理的层级还比较低。我们知道，集团管控是以体系化设计组织的责权利、流程制度等来保障企业在良好的运行机制中受控运行，实现对集团所属子分公司经营管理活动的管理，而管理活动亦需要科学管理，在大型企业尤其是集团公司中，区别于业务流程的具体操作性质和直接面向顾客特点，管理流程贯穿于企业的所有管理活动中，从顶层设计到基层操作管理，从管理活动的计划、组织到检查、评价，管理流程在各个管理层面、管理环节无处不在。因而，认识和把握好现代管理流程的管理思想、实施关键，则现代管理流程必将以其系统、务实的管理理念和优秀的操作设计，成为提升集团管控能力的重要管理工具。
集团公司管控水平的提升，应基于集团公司整体管理水平的优化，碎片化的、局部的管理提升，虽然有利于“点”、“块”的管理优化，但无法实现集团管控的全面优化、整体提高，甚至可能局部的优化改善从全局角度看会成为集团整体发展的阻碍或缺陷。
现代管理流程具备先天的体系化设计思想，立足企业管理的全局，从顶层设计着眼、于组织管理入手、在基层管理落地，整合组织流程、管理流程、业务流程，构建出一个以管理流程及其配套管理制度为基础、管理控制系统为核心、组织结构为框架、实现战略导向的集团管控体系。
现代企业的管理流程体系以组织流程为本、管理流程为主、业务流程为基，打破了集团公司以职能管理模式强化管控造成的瓶颈。现代管理流程体系的管理模式在顶层设计上面向企业战略、侧重组织协作、强调管理的整体最优，在管理流程的运作下，集团公司的总分职责明确、组织效率优化、关键风险把控到位、使企业员工能在企业管理全流程中发挥聪明才智。这种整体优化管理的管控思想和模式，优于传统的职能管理线条化思维。
在流程管理的初期阶段，人们热衷于引进先进的流程系统和制度，流程再造时采取先僵化再优化、固化的模式。固然，此举在流程管理的最初对接受和实施流程管理起到了重要作用，但随着流程管理的发展，再这样做付出的管理成本、时间成本就太高。而且，空降来的流程管理体制不能适应本企业实际，极有可能付出大量人力物力财力之后却发现根本无助于本企业的管理，白忙乎一场，甚至反而阻碍了企业管理的提升。
现代管理流程则在设计之初，就针对企业管理的实际，从集团业务梳理入手，理清集团总部和各子分公司、项目单元的经营管理业务，然后才有针对性地设计个性化管理流程和配套制度。这样，管理流程一诞生就是本土的特色、自家的“孩子”，生命力顽强、成长迅速，能跟随企业发展，促进企业进步，各流程的优化完善也能结合业务实际快速实现，根本无须担心“水土不服”，跟不上企业变革。
现代管理流程从本集团公司现有管理流程的解析入手，梳理流程业务、优化流程程序，经过一定时间的试运行来完善流程后固化下来，待固化的流程滞后于管理发展实际或管理变革时，可以再次解析流程、梳理现有及变革后将要实施的业务、优化完善并固化……现代管理流程的循环管理。
管理思想应贯穿流程设计的全程。按照现代管理流程整体优化的体系化、个性化设计思想，管理流程的设计中必须贯穿并落实整体管控的思想。集团管控模式虽有不同，但无论是在财务管控模式、战略管控模式还是操作管控模式下，设计管理流程时，都应具备全局高度、整体意识，整体布局、系统思考、结合实际，从顶层设计着眼、于组织管理入手、在操作上下工夫，使管理流程结合管控模型、组织优化、实际操作而落实到企业管理的全程。
应以业务梳理与优化为基础。管理流程来源于业务管理的运作，管理行为不能脱离业务实际。无论是否承认企业有流程，只要业务在开展、运作，流程就自然形成，只是人们没有认识到流程的存在与优劣。所以，解析业务、梳理现有流程就是管理流程建设的起点和依托。实践证明，业务梳理是夯实管理流程建设的基础，运行有效、高效的管理流程，大多花费了相当多的时间、精耕细作式梳理过业务工作。因此，在开展管理流程绘制之前，应稍多花些时间用于集团总部和子分公司、项目单元业务经营管理情况的梳理，理清业务关系后才可加以优化、提取管理流程。
风险控制与效率提升相结合。相当多的人认为实行流程管理是为了追求效率的提升，但在实际操作中，管理流程更应注重风险控制与运作效率的有机结合、合理提升。管理学理论早已证实，风险的把控强度与效率成反比关系、其各自的提升强化不可兼得，要强化一方必然会有牺牲另一方之处。但完全可以在管理实践中根据具体业务的需要来调整风险管控程度与效率提高幅度的关系、使之协调统一到实际需要的范围。
培训先行。管理变革之初，当全新的管理模式、方法和理论、工具出现时，人们必然要有一个接受和适应的过程。这就需要集团公司科学安排管理流程体系建设中的各类培训，从管理流程建设基础理论到流程绘制与管理工具的使用，在建设的各个阶段都应结合大范围的管理理念宣讲与小范围的具体操作指导来开展培训，使管理革新的决心影响传统守旧的保守心，让管理思想渗透于具体各层管理者的思维深处，使每个员工都明白管理流程对企业集体和个人的好处，学会使用管理流程工具的应用，积极配合管理流程体系的建设。
依托业务梳理提炼管理流程。业务梳理的方法较多，常见和较形象直观、逻辑清晰的方式是使用思维导图工具（Mindjet.MindManager软件）。一个业务管理流程图的基本绘制程序是：先运用思维导图工具以树状结构图梳理、归纳出企业各个部门的主责业务内容和业务关系，再按照树状结构层层提炼有序开展的管理流程，找出具体业务管理流程中的关键风险点和冗余环节并加以控制和优化，形成最终的管理程序，再以流程绘制软件或工具绘制成图。可见，业务梳理工作做得扎实、优秀，管理流程的提炼、优化和绘制才会到位。
思维导图梳理业务不仅明确、直观、形象，而且在操作过程中，通过各个部门人员共同参与梳理、讨论业务关系，可以明确业务接口、确认业务职责分工，使员工能从部门业务的全局更清晰地了解本部门的业务内容、业务关系、业务操作方式，从而提升了管理能力和执行力度。
常用工具简介：
1．重要性矩阵，是流程选择工具，流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度评价，重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
2．鱼骨图分析法，又名“因果分析法”，是流程问题分析工具，这种方法通过不断分析流程问题的根源，最终找出根本原因直至最终形成解决方案的依据基础。
3．5W2H原则，是流程问题思考工具，用WHY、WHAT、WHERE、WHEN、WHO5个以W开头的英语单词和HOW、HOW MUCH两个以H开头的英语单词进行设问，以发现解决问题的线索、思路，进行思考和构思。
4．ECRS技巧，是流程优化工具，意为Elimination(取消)、Combination（合并）、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
简化、优化原则。一个好的管理流程应该有适宜的“投入产出比”，即在风险可控的前提下越简洁越好。因为，好的管理流程不是控制环节越多越好、不是规定得越细越好，按照边际收益递减规律，在其他条件不变（如技术水平不变）的前提下，增加某种生产要素的投入，当该生产要素投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的，如6图所示。
现代管理流程体系的建设之初，就应设立有司长期负责流程建设的指挥布置、协调沟通、跟踪评价、监督考核等等管理工作，通过强化和持续的管理，管理流程体系的建设才可以有序、优化、高效开展，能够持续优化、完善并固化推行、解析再造、动态循环。常见的项目式管理在操作中常常因为项目的短期或临时性而使建设效果大打折扣、后继无力、难以可持续发展。
多数涉及企业整体的管理工作，基本都强调企业员工的参与性，但全员参与对现代管理流程体系建设来说并不是老生常谈，因为，现代管理流程体系建设是一项重要的企业整体管理变革，为避免实施后管理流程与实际操作两张皮的不良后果，建设中就需要集团公司决策层、管理层、执行层摒弃本位观念全员参与、通力协作，需要宣传在先、要求到位、考核奖惩跟随，通过从上到下的层层要求、层层落实和由下至上的层层实践、层层反馈，实现全局一盘棋的操作、设计与实操的密切契合，达到预期的管理效果。
集团公司的管理，纵向贯穿集团总部与子分公司、横向联接业务管理部门，而集团管理实践中，这纵横两个方面的业务接口处是最容易出现管理缺失或权责不清、业务交叉重叠的地方。对此，管理流程就应特别注意纵横两个方向的业务对接，专门组织业务管理部门之间、集团总部与子分公司管理之间的业务梳理和管理讨论，以健全管理、明确权责、各司其职，进而保证管理流程的顺畅、有效运转、提升集团管控效果。
综上所述，对现代管理流程的管理是管理理论与实践结合强、运作涉及面广、效果影响大的工作，集团公司如能研究并运用好现代管理流程的管理，必将提升集团管控能力、再上新台阶。
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