如果没有有效地确定 BPM 工作的范围和优先级，点优化和企业计划有时就会模仿经典的盲人摸象故事中描述的情况。每个盲人都只在一个地方触摸大象，并推断出该物的不同形式和功能。
同样，单个流程团队或部门可能只看到部分流程，而不是整个流程。无法掌握全局可能会导致团队做出改变，从而对其他流程和业务的总体目标产生意想不到的、潜在的有害后果。
避免盲人摸象方法的最佳方法是从开发整体流程层次结构开始。在最高级别，从主要业务流程开始，例如从报价到现金或从订单到现金。许多流程优化团队采用如下所示的层次结构，尽管每个级别的名称可能与我们下面建议的不同。
级别 1 - 企业流程——与总体组织目标相关的相互关联的复杂流程的聚合，例如从订单到现金支付的流程。
级别 2 - 业务级流程——单个权限或部门内的流程组，例如管理销售订单流程。
级别 3 - 子流程——一系列步骤封装了的某项活动。例如，输入销售订单或取消待处理订单。
级别 4 - 流程差异——属于级别 3 的独特“风格”或子类型，可能具有独特的目标和步骤。例如，输入样品订单或输入定期订单
许多企业花时间开发自己的流程层次结构，并通过多个业务计划和软件实施来维护它们。不同领域有不同标准流程层次结构。这些可以成为企业的有效开始流程管理的起点。
在任何描述企业结构图的应用程序都可以捕获并维护流程层次结构的视觉表示。如果您的团队成员中没有精通这些应用程序的人，也可以将层次结构存储在电子表格中。
建立流程层次结构后，下一步是建立流程所有权、责任和问责制。在最高级别，执行团队有权建立与总体业务战略相一致的企业流程目标和指标。流程所有权和权限在层次结构的较低级别不一定会变得更加细化 。
对于层次结构的较低级别，企业必须清楚哪些角色有权对该级别的流程提出要求。例如，会计部门有权指定生产工厂如何处理原材料接收的要求，以便根据公司会计政策向供应商付款。
在流程层次结构的最低级别，重要的是标记细粒度流程如何映射到企业内的特定工作角色。一种简单的方法是将最低级别映射到执行流程中步骤的角色。
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