自公司开始推行ISO9001以来，公司ISO主要推动负责人孙总就要求每个部门必须先拉出自己部门的主要工作流程目录，并一一做出本部门的工作流程：其实每个部门的任何一项业务的实施都肯定有相应操作流程，只是有的没有形成流程性文件，没有一个执行依据，导致工作中大家互相推诿，相互扯皮的事情发生。工作流程的建立，首先可以解决这个问题。因为流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
流程的建立是为了更快捷、更顺畅的推动各项工作的顺利进行，那流程管理就自然生成了必不可少的工作。对于流程的管理是一个动态的和持续优化的过程，根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。
在流程管理实践中，可能有的部门重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，所以，导致部门的内部管理中出现了以下最为常见的问题：
1.流程形同虚设：制定的流程大多停留在书面上，真正被用于实践中的很少。
2.流程与实际运行脱节：由于外部环境的变化，部门的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，没有经过修改，导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3.流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务的流程上，由于流程之间的割裂，导致存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4.有了流程管理僵化，没有流程管理混乱：就是我们通常所说的“一管就死，一放就乱”，在效率和效果上难以找到最合理的解决方案，这一点对于流程管理来说一直是个头痛的问题。
5.流程多，层次不清楚：许多部门制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。
对于这些问题，原因在于对业务流程管理的不到位，直接导致部门无法快速适应当前环境的变化。所以，流程管理是最重要和有效的方式之一。此外，流程管理应该纳入绩效考核，作为流程改进和创新的基础。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的控制，才能保证业务顺畅运行。
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