流程管理在企业中的地位可谓是“纲举目张”，大到治国，小到管理公司，都要有这么一个‘纲’作为抓手，提纲挈领。对于企业来讲，要把业务和应用、业务和IT等统统打通，也需要有一个‘纲’把它们贯穿起来，而这个‘纲’就是企业级的BPM。

企业为什么需要BPM？

在企业发展过程中，面临的哪些挑战可以用BPM来解决？什么样的企业会需要BPM？

很多企业设有各种各样的战略和业务目标，同时具有各种各样的应用和平台，如ERP、CRM、财务管理、研发管理、供应链管理等等，它们共同支撑着企业的业务发展，帮助企业实现战略目标，为企业客户提供满意的产品和服务。

但事实上，这些IT应用是随着企业业务的不断发展而先后建设起来的，不可避免地会造成“烟囱效应”，即每个IT应用都是按照不同的项目先后建立，其间并没有紧密的联系，所以形成了一个个“信息孤岛”。这样，不仅投入大、管理难、建设周期和交付周期也很长，更无法适应市场和业务的快速变化……

然而市场的竞争态势瞬息万变，客户要求千变万化，对于企业的需求也在不断地增加，在这种情况下，企业该如何适应市场和业务需求？是继续建设“烟囱”式的IT应用、还是另寻他法？

如果能通过一个有效的手段和系统，把众多的应用和业务统领起来。作为一个有效的抓手，帮助管理者清晰地看到整个企业的运行状况，也会明确企业下一步的业务方向了。

另外每个企业都需要遵从很多管理法案，如萨班斯法案、企业法、税法、证监会的法规、企业内部的风险控制条例等等。但这些法规制度并不是一成不变的，每当出现变更或调整时，这些变化就要体现在企业的管理手册、规章制度、定岗定编等方方面面，每次产生联动效应时，企业就要逐一修改各种相关的手册、条例、制度，耗时耗力，非常繁琐……

但如果把这些内容输入到业务流程分析系统里，就无需再用手工操作，可以用系统进行规章制度和定岗定编的优化以及同步，这对管理带来的效益是非常非常之大的。

以中石油为例，其集团之下的100多个子公司遍布全球各地，要更改任何一条相关法规，对中石油来说，都是牵一发而动全身的效果。为了做好风险管理控制，中石油的内控部从股份公司到集团公司都实施了一道业务流程建模以及风险管控。这样，不管对于企业风险控制，还是外部、内部的审计，都带来了极大的便利，一方面提高了效益，另一方面也节约了成本开销。

特别是集团型企业，规模庞大、企业级流程数量众多，但是手工作业效率过低，被修改的随意性很大，执行的效果也不好……

如某煤炭集团，经过几期流程管理项目实施，共梳理出了千余条企业级流程，按照梳理好的流程来执行，的确为集团带来了巨大的效益，但是手工作业的方式又使集团面临了新的挑战。以某条采购流程为例，原有近百个审批环节，经过梳理、优化之后，调整为40个结点，可是当企业执行了一段时间后，由于各种各样的原因，又反弹到了60个结点，相关人员对此也很无奈……

这时，就需要通过系统，把流程进行固化，或者实现流程的自动化，这也是当前很多企业的流程管理诉求。”

企业中的很多IT应用，本身也包含了很多的流程，如ERP、SCM等等，要对这些流程进行监控，在管理上进行优化，就必须有一套流程披露、发现和监控的手段，而在很多企业中，只能通过事后统计来做这项工作……

但是如果通过流程监控系统，就可以非常直观地通过图像把流程执行情况实时体现出来，企业就可以很容易地从流程实行过程的各个关键节点抓取数据，把事后的统计和纠正，变成事中的统计和纠正。

综上所述，在企业中可以担当这一纲领的系统就是BPM。“举一纲而万目张，解一卷而众篇明。”，大到治国，小到管理公司，都要有这么一个‘纲’作为抓手，提纲挈领，纲举目张。对于企业来讲，要把业务和应用、业务和IT等统统打通，也需要有一个‘纲’把它们贯穿起来，而这个‘纲’就是企业级的BPM。

企业级的BPM

什么是“企业级的BPM”？

市场上的BPM供应商林林总总，而被企业当成流程管理工具的系统也是花样繁多，最为普遍的就是很多企业在步入信息化初级阶段时所采用的OA系统。

OA是可以处理部分流程工作，但是相对于企业级BPM来说，OA只是其中的一个子应用，真正的企业级BPM需要提供整个配套的全面的解决方案，它涵盖了很多的企业应用。而且，企业级BPM不是一个项目，而是一个持续不断的过程，在经历了一个循环以后，会再循环下去，每次循环都进入一个更高的阶段，循环往复，不断提升。

如果仅仅把BPM作为一个项目来实施，是不能使BPM的优势充分发挥出来的。

企业级BPM具备了“六三二一”几个要素，即六个关键的节点、三个方面、两个循环和一个生命周期：六个关键的节点是指战略、设计、实施、集成、执行和监控；

三个方面包括了流程分析、流程自动化，以及流程智能；

两个循环，其中一个是从战略、设计、实施、监控，再循环回去；另外一个循环则是涵盖了战略、设计、实施、集成、执行、监控等全部六个环节。

而以上的这些要素共同构成了一个完整的BPM的生命周期。

BPM，不仅仅是BPM

如果单纯从IT的优化组合来讲，BPM能够帮助企业解决架构管理的问题，包含从企业战略到业务应用，到各个方面的应用、数据，以及IT资源等等。在组织架构中，各个部门接触到的市场反馈不同，但都需要及时快速地进行响应，这些响应汇总到企业IT应用中的诉求是不一样的，但企业不能头疼医头，脚疼医脚，必须有自己的规划，要对整个企业的战略业务进行分析，建立起企业业务模型，并进入落地实施。

过去企业要解决的主要是有无应用的问题，而现在要解决的是如何优化应用的问题，好为企业下一步的业务发展和应用发展打下更好的基础。这样的优化不仅会增强企业的竞争力，为企业创造更多的效益，另一方面，也可以通过优化资源配置，去掉一些不必要的资源，节约总体开销。”

然而，BPM不仅仅是BPM，在IT市场上，提到BPM时，大家会觉得这是一套流程管理系统，但实际上，BPM的含义是让企业成为以流程为导向的企业，企业在运营发展中要注重流程，这其中可能会改变企业员工的行为，还有企业文化。

对于流程运行的结果，企业要有所反馈，不仅反馈结果，也要反馈是如何实现了结果。正是因为有了这种反馈，企业才能够进行改善和提高。所以说，BPM包含了企业文化、企业管理，还有技术应用等方方面面。”

同时，企业文化和企业管理管理方式，也是企业级BPM在实施中面临的难点。因为企业级的BPM不是一个部门的事情，而是跨部门的，如果有的部门不打破本位主义，那么进行跨部门的企业级流程管理就是很大的挑战。对于大企业来讲，能不能协调好这样的问题，已经不属于技术问题，而是涉及到企业文化和管理的问题，它考验着企业管理层是否有决心去推动跨部门的流程变革。

管理层面的事情有时候会稍微复杂，要理清楚用户的思路，帮助用户搞清楚思路，进行战略性的思考，然后划定工作范围，甚至比之后做战略实施的环节还重要得多。

企业用户对于BPM的诉求有所思考和改变，越来越多的企业用户开始认识到BPM所涵盖的生命周期，这个生命周期过程不仅仅会改变公司需要的解决方案，还会改变公司的管理、行为、甚至企业文化，而这些变化也给企业管理带来了潜移默化的提升。