如果使用IPD原则并组建集成产品团队确实有利，为什么有些组织从不这样做，或者总是经历失败？这是有很多原因导致的，即使有最好的意图，管理层和员工也无法组建一个集成的产品团队。以下是一些需要避免的陷阱：
尽管这个概念并不难理解，但将它们落实到位需要掌握参与 IPD 的所有组织的项目管理和协调。 如果管理层只是解读 IPD 概念并重新调整组织结构图而不接受方法论的精神，那么它永远无法立足。这时可能需要经验丰富的顾问团队来帮助安排工作并培训每个人。
确定优先事项是提高效率的长期任务；所有结果不会在一夜之间发生，并且有太多的齿轮无法让机器立即运转。如果利益相关者将其视为一种“时尚”项目管理风格，并在结果没有实现的时候就放弃，那么它就不会成功。我们需要对长期任务做出承诺。
并非每个公司的文化都是以 IPD 原则为基础而建立的。开发团队可能会了解敏捷管理，产品设计机构可能会了解多组织协调。 但拥有自上而下的命令链的公司可能无法将足够的自主权剥离给产品级的利益相关者，或者让实施变革的员工参与其中。如果一个企业抵制变革，那么它可能无法处理 IPD。
当你组建一个团队，但没有关于谁负责什么、谁向谁报告的指导时，项目可能会难以管理。
实施团队后，流程的一个重要部分是跟进和报告。 如果管理层不检查流程是否得到实施和遵守，团队成员可能会在实现自身利益之前失去遵循流程的动力。
如果没有足够的时间或资金来培训所有 IPD 从业者，并且您不长期投资改进流程，IPD 可能会失败。 再次强调，这是一项回报快速增长的长期投资，但前提是您愿意这样做。您不仅可以提高每次迭代中消除错误的效率，还可以改善所有团队成员之间的工作关系。
管理层仅仅坚持执行和承诺是不够的——团队成员必须接受他们有时耗时的新职责。IPD 将更多权力和更高级别的协调交给“低”级别员工，例如产品设计师本身。以前与供应商沟通可能是客户经理的职责，制定日程安排可能是项目经理的职责，但现在设计师必须什么都做一点。如果团队成员拒绝或忽视他们的新角色，项目就会崩溃。
正如公司的文化可能不是为了管理层而建立的以支持 IPD 一样，公司的系统也可能不是为了激励团队成员参与其中而建立的。但是，如果当前忽然增加的工作量巨大，团队成员可能不会与来自不同学科的成员进行适当的合作，这可能会延迟他们的交付。在建立 IPD 时，请务必审查并重新调整政策和激励结构，以促进团队资源的合理分配。
