1.目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式
中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念，至今流程管理思想还没有形成，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作，流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理作为一种口号，对外宣传、对内强调，但事实上企业内部只是画出了流程图，形成了书面文件，然后束之高阁，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，遇到跨部门、跨业务的问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。
2.企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战
（1）流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差
由于流程管理理念薄弱，企业自上而下对于流程的认知度均较低，企业员工参与流程管理的积极性严重不足，往往对于流程相关工作应付了事，管理流于形式。
（2）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范
流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前，大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职，等等，这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的，首先从形式上，流程管理在企业中就得不到重视，潜移默化的使员工忽视了它的意义；从本质上讲，这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范，更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心，后续，企业开展流程管理工作时，会陷入被动处境。
（3）流程管理思路不清晰，体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差
流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则，但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中，往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，直接将流程应用于具体的作业活动，流程数量之多、周期之短，而这些流程之间又相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，同时自下而上的流程开发，容易造成流程活动的缺失，不利于企业内部的系统管理。
（4）流程设计不合理，导致流程应用性及效果较差
流程设计不合理有两方面原因，一是企业在管理过程中无法打破常规思维，仍是事事以组织职能职责为出发点，未能从业务整体运营的角度去设计流程，导致流程管理失去改善管理的本质意义；二是流程设计在一个封闭的环境下展开，仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发，而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中，设计出的流程具有局限性，甚至出现利益偏颇，导致流程适用性较差，缺乏有效性。
（5）重制度、轻流程，也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因
中国企业的制度管理观念很深刻，多依赖于制度去管理企业，同时以罚为主的考核导向，也决定了制度在中国企业管理中的地位，而企业对流程的内涵理解又不到位，在这种背景下，很多人对于流程存在的意义要打问号，也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。
（6）流程执行监督机制不健全，也直接导致了流程管理流于形式
很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始，亦为终。流程设计发布后，无人去理会流程是否有效执行，执行过程中有何问题，有问题向谁反馈，等等，没有流程执行监督的机制，在流程管理本就未能成为主流的背景下，就越发导致流程变成一纸文件，流于形式。
3.中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足
（1）缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系
对流程的有效性及效率的评估，是一直以来困扰中国企业的难题之一，而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计，即流程KPI的设计，为了确保流程评价的客观性、准确性，我们要求评价指标尽量量化，然而，现实中很多流程的绩效是无法量化的，在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价，其结果又不尽人意。
（2）缺乏科学有效的流程绩效评估机制
一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系，但却未跟进后续评估的运营机制，对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定，也将流程绩效评价变成了口号和书面文件，“仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式，未能持续改善的原因之一。
4.流程管理支持体系簿弱
（1）信息化管理水平簿弱，无法支撑流程管理需求流程管理多依赖于信息化系统，而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业，尤其是制造业企业，由于文化和技术的限制，信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题，直接制约流程技术的应用和发展。
（2）开放的企业文化和职业化精神缺失，不利于流程管理的贯彻落实
在流程化管理思想的导入和落实过程中，受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提，也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。
