流程是本来就存在的，不管是否梳理。而如何对流程进行有效管理，是优秀企业必须关注的。本文结合案例和项目经验，谈谈企业流程管理活动中的实施要领。
开展流程管理工作，是为了提高内部办事效率？还是为了提升外部顾客的满意度？是为了减少人员冗余，还是为降低因流程不畅带来的库存积压？首先，我们必须有明确的目的，才能保证某项流程管理活动所涉及到的群体，在过程中有的放矢，有方向可循。例如，宝钢国际钢贸公司近日成功上线全流程库存风险预警系统，其内部开展的相关流程管理活动，目的就非常明确：更好地管理和控制库存风险，提高风险预警、处理、反馈的闭环管理。
其次，我们还要弄清楚本次流程管理的范围。是对某一个业务环节如生产、销售的流程进行局部梳理、优化，还是对企业的整体业务流程进行完善？范围必须在流程管理开始前确定，否则，发展到最后往往因为范围太大难以控制，造成流程管理活动无法继续。20世纪80年代福特公司就面临这样的选择，为削减管理费用和各种行政开支，他们想借助信息技术，对应付账款部门业务进行改变。其中一个方案是只对应付款部门的内部流程进行局部调整，并计划裁员20%。后公司决定，对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
是牵一发还是动全身？福特选择了后者。以往应付款部门须在订单、验收报告和发票中核查14项内客，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码。由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。并最终实现裁员75%，而非原定的20%。
不过，据笔者在企业服务的经验，国内真正能做到“动全身”而效果显著的并不多见。90%以上都是在局部的业务环节进行完善，这和各级员工整体流程管理理念不强有一定的关系。
目前国内有部分企业开始成立流程管理部门，并打造以流程经理为核心的管理团队，对相关业务的优化和管理起到监督、制衡作用。强调关注人，重视人的能力、品质、意志、主观能动性，从而推动流程理念的贯彻和流程工具、方法的执行。
再优秀的流程管理方案最终还是要依赖项目组人员去配合落地的，所以项目组负责人和成员的选择就显得尤为重要。作为项目组负责人必须要对流程管理、对企业的业务有深刻的理解，在企业中要具有一定的威信和协调能力，因为流程管理的优化需要多个部门的配合。而项目组成员的选择要充分考虑到流程涉及的业务范围和流程优化的不同阶段。
整个流程管理过程中，我们要设定各项考核指标来衡量流程管理优化的效果和落实情况。如何制定各项考核指标呢？首先流程是个不断输入输出的过程，我们要用输出物来衡量，也就是结果导向。比如：如果是对生产计划制订流程的优化，我们就要考核生产计划制订的时效性和准确性；如果是对采购流程的优化，我们就要考核采购的交货期、价格、品质的控制。流程管理不是一次性的工作，而是需要持续进行的工作，所以形成持续改进机制就显得非常重要。首先在人员上我们依然要设立流程优化的委员会，在日常的工作中成员负责各自的业务，当需要进行新的流程优化和改进的时候，委员会就承担起对优化方案审核和推进的工作。当然作为流程管理项目组成员，还必须在平常的工作中不断地收集流程优化点，组织商讨流程优化方案，始终保持流程是一项持续、系统工作的观念。
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