为什么你的战略规划总是不能如愿以偿？
现在很多企业老板都患有不同程度的焦虑症，压力可能来自很多方面，比如：
1.每年的战略规划和目标，总是不能如愿以偿；
2.老板很多“金点子”和管理思路，总是贯彻不下去；
3.生意一天比一天难做，老客户没黏性，新客户跟不上；
4.产品缺乏创新，新产品上市速度太慢；
5.内部流程繁琐冗长，并且越理越乱；
6.车间反馈设备故障，得到的回复是“请走OA流程”；
诸如此类，都可以归结为流程问题，主要是缺乏流程意识和正确的流程思维，没有紧紧围绕用户价值所致。流程在设计的开始就已经错了，导向错了，结果肯定不会好。
随着互联网技术的发展和新经济形式的出现，原有的卖方市场已经转向了买方市场，多样性、小批量、定制化的需求已经成为主流。这就要求企业必须打破传统的思维观念和原有的生产组织模式，将思维模式由基于劳动分工、部门层级、集权的模式转向以流程为核心的思维体系上来，以“端到端”的流程为管理对象建造企业管理系统，紧紧盯住用户价值这一原点来设计内部流程。这样，才能让企业适应环境变化、快速响应市场，又不致于跑偏。
可是现实当中呢，很多管理者也意识到了这种变化，且认识到改变的必然性和流程的重要性，可就是突破不了传统的思维模式，在原有的系统框架里打转转儿出不来，这也是老板们焦虑的原因之一。当然，可能的原因有很多，这里仅从当前企业流程设计的乱象去分析，寻找解决之道。
一、缺乏流程思维和流程思想
深圳一家民企老板曾带领他的管理团队，接受某国外知名咨询公司流程方面的培训，感觉很受启发。一回到公司，就马上要求各部门按照顾问老师所讲的方法去梳理各自的流程，提出“凡事有流程，以流程办事”，并以业务覆盖率为考核目标。然后，各部门迅速开始行动，气势可谓轰轰烈烈。不到三个月时间，流程数量便由96增加到408，然后经过相关部门评审、领导审批和员工培训之后，便开始实施了。
结果呢，在实施后没多久，大家总感觉到哪儿不对劲，流程执行不是撞车，就是遇上空白地带，慢慢地开始出现抱怨声音，并且声音越来越大，每次开会都会为了流程问题争吵不休，老板为此也很恼火，大骂“流程越优化越退化”。
这种运动式的流程设计，严重缺乏流程思维和正确的流程观念，把最关键的核心——用户价值置于一旁，只是关心自己和部门的工作任务，这样梳理流程肯定是越理越乱的。流程被部门割裂严重，并且越切越细，碎成一地鸡毛。这样的流程不是“端到端”的，而是“点到点”、“背靠背”的，能执行得好吗?
二、本位主义，不知流程价值所在
流程设计之前，有一关键问题一定要搞明白。流程为什么而存在?其目的是什么?这一点没弄清楚，流程设计都是徒劳的。
流程是为创造价值而存在，而价值是来源于用户的。所以，流程的目标应该是围绕用户来定义，并赋予其满足用户需求的指标加以控制和衡量，这样的流程才是有价值的，也是流程设计的根本。可是，很多时候，企业设计流程是以部门为单位的，以部门来划分流程边界，不是以流程完整性来确定边界的。更有甚者，流程设计是以岗位为单位的，以岗位之间的连接来界定流程，这样的流程根本就没法看，更别说去执行了。
另外呢，企业在设计流程时，流程目标是模糊不清的，甚至是被夹杂的部门意识扭曲了的。这样的流程是以部门管理幅度为边界的，是服务于部门，而不是用户。流程一出来就被部门当作政治武器使用，当然也不会创造用户价值。
三、闭门造车和抄袭
在多数企业里这是个普遍现象。很多企业把流程设计当作任务分配给基层人员去设计，基层人员接到任务以后，首先去百度搜索一下，查找一些范本来抄或稍作修改交差；或者是把服务过的前一家单位的流程文件拿来修改一下；或者是根据自己以往的经验来拟定。他们也会召集相关人员讨论与评审，但是参与评审的人员已经被这个先入为主的思维框架蒙蔽了双眼。
四、追求流程的可靠性
流程的可靠性要求一定要按照流程标准严格执行，流程的输入输出都要达到标准要求。而情况往往是用户需求多样，市场稍纵即逝，流程驱动的环境条件存在太多的不确定性，这就要求流程设计要具有柔性，以适应变化。举个例子，新产品研发流程，从概念到新品上市分为六个阶段，有四个决策评审点和五个技术评审点。如果每一步都严格按照流程标准串行执行的话，新品上市周期肯定会比较长。所以，敏捷项目管理及螺旋式开发才是流程的真正需要。因此，僵化地追求流程可靠性会损害流程的有效性。
五、缺乏流程创新
很多企业缺乏流程创新机制，流程一上马就是几年不变。有些是业务早已变更，流程已不再适用，流程仍然没有随之更新。缺乏流程问题管理机制，流程问题没人反馈，反馈也无人受理，对问题麻木不仁，任凭问题恣意蔓延，直至疾重难返，才被提上议程。
那么，企业中什么样的流程才是有效的?我们应该怎样去设计流程呢?笔者根据近20年流程管理经验，总结了以下流程设计方法的框架，拿来与大家一同探讨。
首先，是要有正确的流程思维和流程思想作指导，特别是管理层的思维模式要向流程思维转变。流程思维旨在强调，流程的目的是为用户创造价值而非股东，企业要深入了解用户，不断挖掘用户价值，然后采取简洁、高效的行动为用户实现这些价值，并持续地采取对策消除任何干扰流程的因素。这就需要企业建立一个以流程为重心的运营体系。企业管理层要摆脱掉过往的经验和传统职能组织管理的理念，转向以流程为核心的思维模式上来。并带领所有员工学习流程管理相关知识，正确理解“端到端”流程，将流程思维演变成企业的“集体思维”。
其次，围绕用户价值梳理企业流程，绘制出未来流程地图。用户价值是流程设计的原点，只有深度与用户链接，才能真正地把握用户价值和需求，这样才能保证流程设计的有效性。之所以要绘制流程地图，是因为流程设计要有全流程视角，围绕用户价值这一原点去全面展开，这样就保证了流程运营体系的系统性、统一性。通常“由下而上”的流程设计，只是单个流程的堆积，很难把用户价值作为流程设计的目标，这样的运营体系缺乏整体性，各个流程也无法做到协同。
绘制流程地图要逐级展开，一级流程地图描绘企业商业模式，反映出用户价值实现的框架；二级流程地图是价值链的主要业务构成（业务域），相当于主流程；三级流程地图是各业务域的主要活动，相当于子流程。每级流程地图中的流程有：管理流程、核心流程和支持流程。
因为流程地图反映的是用户价值与战略落地的实现路径和行动方案，所以，要有管理层牵头各部门参与，从用户价值、市场动态以及内部流程现状、资源等方面，充分讨论流程策略和控制措施。一个清晰的流程地图是具体流程设计的指南。
第三，落实流程责任，明确流程目标。流程设计“不在外表，而在运作”。需要将流程责任和流程目标“落实到人”，然后带动流程团队去执行。具体操作，可以根据流程地图的各级流程清单确定相应的流程责任人，并给予赋权，必要时还要对其赋能，进行必要的培训。流程责任人负责协调与其他流程的接口，组织流程设计，对流程目标与运行绩效负责。流程目标源于用户价值，明确流程目标，以保障用户价值实现。在流程设计时要围绕流程目标寻求最佳行动策略，并为流程关键控制点寻求合适的控制措施。流程设计时还要消除流程中存在的“浪费”，即非增值点。
第四，建立流程管理系统。所有业务流程必须进行统一归口管理，推进流程运营系统的良性运作。比如，流程变革、流程边界与责任、赋权和赋能、流程优化、措施管理、问题管理、目标管理、流程创新等，需要一个专业职能来集中管理，统一调配资源，主持流程文化建设。
所以，为保障业务流程有效运行，需要建立一个流程管理系统，主要内容包括：流程优化与创新机制、流程目标与绩效管理机制、流程监控与审计等等。
第五，建立流程创新机制，目的是提升流程活跃度。在互联网技术浪潮和新经济的冲击下，企业要想成功转型，就需要将企业打造成一个敏捷高效的流程型组织，建设企业的流程文化就尤其重要。要让流程成为管理重心，成为焦点，使流程始终活跃在管理的前台，建立流程创新机制是一个很必要的措施。
关注市场动态和用户体验，关注内部流程问题，对“问题”进行管理，驱动流程创新。再辅以正向激励措施，以激发员工积极性。
总之，流程设计一定要紧紧围绕用户价值展开，排除干扰因素。流程设计质量的水平，决定流程运行结果，进一步影响企业经营业绩和持续发展。流程设计质量还能反映出企业管理水平和运营能力的高低。所以，企业要做好流程设计，不管投入再多的精力和资源都是值得的。
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