为了保持流程平稳运行，有必要定期进行流程分析。这可以使企业的流程、业务和更广泛市场的变化保持一致。企业并不必等到年度回顾时才进行流程分析。如果您确定了一个看似效率低下的流程，那么进行特别分析也是一个明智的想法。
通常，审查流程是否成熟可以从以下迹象判断：
● 这项工作花费时间比预期要长；
● 员工的反馈表明流程不是最优的；
● 来自质量控制或客户的反馈表明输出质量不符合预期；
● 对于所涉及的工作来说，该流程似乎是资源密集型的；
● 与工艺相关的成本高于预期，影响投资回报。
还有其他因素可能会产生同样的迹象。除非进行彻底分析，否则您不会真正知道流程是否低效。一般流程分析主要有以下5个步骤：
流程分析的第一步是决定要分析哪个流程。对于例行审查，可以选择在整个业务中经常运行的流程，例如招聘实践、员工入职或项目启动流程，或财务审批流程中的报销费用、管理采购订单流程。甚至您可以选择分析一个新实现的流程，以检查它的工作情况。
一旦选择了要分析的流程，企业就需要收集尽可能多的关于流程当前如何运行的信息。例如通过文档记录，涵盖操作程序、质量手册，也可以通过采访工作人员及其经理来实现。
如果可以的话，也值得观察当前的工作流程，以便了解所有阶段是如何组合在一起的？以及团队或部门之间的工作是如何分配的？在这个阶段不要吝啬，一定要花时间彻底研究这个流程是如何工作的。
第三阶段涉及绘制当前或“现状”流程。这是关键阶段，因为它允许流程相关者可视化各个流程在实践中的真实情况。收集到的所有信息，都需要以逻辑、结构化的方式进行组织和呈现。有几种方法可以做到这一点，包括简单的业务流程图、业务流程映射和符号工作流图、泳道图和SIPOC。
SIPOC代表：供应商、输入、过程、输出和客户。它不同于其他技术，因为它没有按照发生的时间顺序安排流程步骤。相反，它分别关注这5个流程元素中的每一个。
到了这个阶段，企业可能已经清楚现有流程隐藏的低效处。这是您使用简单问题进一步探究流程绩效的机会，例如：
流程中的哪些步骤最具影响力？我们如何改进这些步骤？哪些步骤取决于其他步骤？这种依赖性会减缓这个流程吗？可以删除或修改吗？这些步骤有没有必要？流程中哪里有意外的延迟？是什么导致这些延误？是否可以通过额外的资源或技术简化任何步骤？整个流程的资源需求是什么？它符合预期吗？
这一步最重要的是让流程相关者参与分析，包括与所做工作关系密切的参与者。
流程分析的最后阶段是确定流程中可能的改进。利用您在分析阶段学到的一切，可以发现未来可以改进的领域。这些领域是什么，以及你应该如何改变它们，对于你的业务和组织目标来说都是独一无二的。
请记住，在这个阶段改进是假设的。你需要将他们付诸行动，并对他们进行监控，以真正了解他们是否推动了你所期望的变化。
至此，企业将从分析转向改进，并在设计阶段加入更广泛的业务流程全生命周期管理。
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