绩效管理分为组织绩效和员工绩效两个方面。绩效管理技术主要站在员工绩效方面考虑，通过目标在组织中进行分解来达到促进员工效率，以达到提升业绩的目的。但是，它不能很好发现组织绩效问题，并且将组织战略目标落实到组织核心能力建设上，更不能有效协同组织相关职能的冲突问题。
而流程管理技术正最好地解决了战略落实到组织能力--流程的实现能力，并将事务的协同放在流程协同中解决。故此基于流程的绩效管理是有效提升组织绩效的管理办法。
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
流程绩效管理与绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，但两者之间还说存在较大的差别：
（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效。
（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模版，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进计划、制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞。
（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效考核可以以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。
（4）流程绩效管理可以有效协调过程和结果的绩效管理，将流程节点要求和流程结果结合起来，真正做到过程的有效管控。而通常所说的绩效管理的手段，只能在岗位中进行分解组织目标，不能形成有效的过程管控。
一、取势
这里的取势有两层含义:
一是高层支持｡对于目前国内企业发展水平而言,流程管理理念还不够深入,对流程设置绩效指标并有效管理的企业,更是非常罕见｡所以,如果计划启动此工作,必须得到公司高层的大力支持,而且是真正地､坚定不移地､持续地支持｡
二是选择恰当的时机｡和平年代,上至老总下至普通员工都不想折腾,而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情｡所以,如果想成功推动这项工作,还要选择启动的好时机,像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机｡
二、成立推动组织
流程绩效管理工作是一个系统工程 ｡ 所以必须成立一个虚拟组织来协调推动 ｡ 毫无疑问 , 这个虚拟组织的负责人应该是企业高管 , 组织成员应该是关键流程领域的负责人 ｡ 这个组织具体的工作职责是 :
1. 组织协调;
2. 工作策划;
3. 执行工作计划;
4. 检查工作效果;
5. 资源提供;
6. 重大问题决策｡
三、流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程｡所以,应该首先做流程重要度分析｡分析的维度有多个,比如客户导向､行业竞争力因素等｡
完成重要度分析后,还要遵循先点后面､先易后难､先业务后职能的原则逐步实施｡先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开,无论是对于方法论的完善,还是控制实施风险而言都是至关重要的｡
四、设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则:
1. 全局性｡不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题,而应该跳出部门､岗位甚至公司的框框,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标｡
2. 端到端｡不要为了便于考核就切分流程,而应该直接设置端到端指标｡
3. 客户导向｡要时刻问自己,并确保这是外部客户关心的,而非内部客户一厢情愿｡
4. 少而精｡一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好,所以,不要贪多｡
5. 流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的,而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责,常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩｡
很多企业常见的做法是只考核财务指标,而流程绩效指标只是作为临时､额外要求大家提升的,这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报｡
6. 流程持续改进
大部分企业忽视了这一步,认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点｡这绝对是一个误解,因为流程绩效考核的目的不是为了考核,而是通过定期､客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距,持续优化并提升流程绩效｡这同样是虚拟组织需要主导推动的,而不是让各部门自己去“揣摩”｡
