首席信息官在新一代 IT 领导者已经做到了与业务更相符、更加协调，并具有更好的软技能，但传统的技术障碍阻碍了未来的发展。
当前产业所关注的数字转型，仍然是现今 IT 业务中最热门和最具战略意义的对话。与五年前相比，世界已经变得更加数字化，近年来客户的品味和期望发生了巨大的变化，在技术上更是如此。
企业终于捕捉到了这个信息。多数数据显示，企业正在制定相关计划，以升级其客户体验、反思他们的产品和服务、考虑到大多数组织的新市场和商业模式，即使它仍处于早期阶段。
然而过去几年里，首席信息官在与许多较大的企业交谈时，我注意到—数字艺术的可能性远远超出了平均水平（相关数据也进一步证明了该现象）。这似乎有两个主要原因：a）缺乏充足的战略性和创新性的数字变革 / 实现规模，b）一个牢固的、根深蒂固的制度壁垒，阻碍着公司做一些新颖的、与众不同的事情，毕竟这些事情与公司以前做的都不一样。
第一类障碍是指在数字市场中，无论有什么事物在拖后腿，公司都能够有效地思考和行动，远远地跳出传统的做法。第二类是列一个细目清单，随着公司在数字概念和技术方面进行重大调整和重组，相比于商业历史的其他任何时期，这些障碍会越来越明显。
总的来说，我相信我们今天在第一类障碍方面取得了明显的进展。围绕数字变革者的行业谈话和更多的分散转型是一个很好的迹象。我们已经学会如何找到有精彩想法的人，然后让他们尝试、试验，并且有规模地做。这是因为只有具备足够实验能力的公司才能生存下去，在数字丛林中他们通过寻找新兴的和快速发展的方式求得生存。
首席信息官这一进步与新一代 IT 领导者的出现相结合，其表现之一就是更加关注从经验和业务角度出发的 IT 所带来的影响。我最近对这个新首席信息官看起来如何所做的评论，就是一个典型，即尽管网络安全和数据隐私等主题仍然是非常高的优先事项，但它更注重利益相关者的实现、满意度和抓住数字机会。
特别不确定的是综上所述能否得以实现，至少在一些公司中，真正的改变已经面临着几乎难以想象的障碍。一些障碍是众所周知的，例如变得更加数字化的文化和技术障碍。幸运的是我们开始学习，我们正在开发解决数字技能缺陷的方法。但是，企业文化仍然是最顽固的障碍之一，即使它也是最重要的推动因素—大多数公司在进行跨职能变革和重组时，企业文化仍占据一席之地。
对我们一些人来说，数字转型的其他障碍开始变得更为严重。一个事实是，尽管所有公司都变得越来越像技术公司，但它们几乎不符合技术公司实际投入的水平（见第一张图）。这意味着每年来他们在 IT 上投资不足 50％，这远远落后于本土同行。即使资金充裕、资源充足，也不可能将其压缩成数字转型中的单一持久的成果。
第二个障碍在 IT、软件开发和企业架构圈中非常有名，但其他圈子对此毫无所知。这是技术债务的概念，实际上它们已经在公司中稳步积累，只要他们拥有现在的平台。简单来说就是，当在技术开发过程中采取更为便利的选择，从长远考虑，做出了更明智、更好的选择，但通常需要更多的时间和资源来实现，这就形成了技术性债务。
与物理构造的物体不同，数字系统中的代码、设计决策和架构选择更加无形、更难以辨别，直到转变操作条件使其变得容易显现，而这通常都是突然和意外发生。
为了探索这个问题，我最近一直在进行众多行业对话，内容都是关于 IT 行业越来越多的技术债务问题，其中大部分都是如果发生数字转型必须首先偿还。
这是因为尽管一些技术性债务确实可以在转型过程中被剔除并取代批发，但其中大部分内容（例如零碎的客户数据库、最近内存中尚未升级的系统、耗时的操作手册很久以前就应该被自动化等等）不能快速或容易地修复。但是根据我今年初对 CIO 们的调查，这些很快就能够完成。
一些选择是来自于本周我和几位领先的 IT 专家的谈话，以阐明技术性债务问题的范围。首先是来自 Affinitas Life 首席运营官兼 CTO 的 Wayne Sadin，一位 CIO 问题的知名专家：
由于许多原因，技术债务的严重和不足的话题是董事会层面所面临的风险。技术性债务是一种 " 表外负债 "，可能会缩小安然和世通公司的规模。董事会不知道它是多么的糟糕。
第二位是 CIO maven，他是一位来自 Tim Crawford 的同事，他表示你只能建立如此多的技术债务，直到它自己负重过大从而崩溃。
最后是引用来自教育机构的凯利 · 约翰逊，一位教育机构的真正首席信息官。这可能是最清醒的，即使在这个话题上他是半开玩笑的——并且亲切地同意我以这种方式再次引用——这表明与那些 IT 行业外的人谈话没有参考价值，并且他们往往理解起来更加困难。
在我的经验中这些引用简直是行业对话的代表。结果，越来越多的 IT 领导者开始建议公司更严格地衡量和管理技术性债务。然而现实是，绝大多数的企业现在都不这么做，所以在数字化转型之旅中，他们基本上没有处理其所遇到的问题。明确处理技术债务是一个目标，因为更多的董事会成员赞同下一代业务快速行动计划，因此他们需要更紧急地促进这一目标的实现。
数字转型也存在其他障碍，包括高度的官僚主义和集权化，最重要的是控制 IT 成本，而不是花在机会上从而变成一张损益汇总表，而且整合基础较差（特别是没有基于数据的微服务架构），而构建下一代客户、供应商和员工队伍体验（可能需要几年时间才能正确使用）是基于整合基础上的。
然而，这些障碍具有更明确的解决方案，而且技术债务（整合基础除外）的规模可能要小一些。据估计，投资不足和技术性债务仍然是推动数字化转型取得成功的最大障碍之一。
IT 和商业领袖可以采用一些明确的步骤以应对这些挑战：
研究衡量技术债务的过程。虽然一个不成熟的话题贯穿整个行业，但却是解决问题的好方法。这是一个很棘手的话题，但在大多数公司中必须开展有意义的数字转型却很有必要。
使用基准测试作为讨论，就整体 IT 支出进行一次坦率的讨论。你想成为行业的亚马逊、Netflix 还是 Airbnb？您的投资可能需要远超过今天的水平，这将对本质内容产生中期的影响，因为你是在与那些同样了解这一点的公司竞争。这是一个董事会层面的讨论。在对话中不要忘记业务线支出和 Shadow IT 这部分内容。
在数字化方面进行大量实验，并为那些不成功的人提供休养生息的机会。现在有研究表明，风险承担者是那些赢得数字化风险的人。争取变革推动者，但特别重要的是，如果他们不成功，首先要保护他们。如果失败不被视为数字的关键和必要的教训，那么没有人会跟随他们。请传播他们在公司学到的这些经验教训。
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